Há um tipo de risco empresarial que nenhuma competência de gestão interna consegue neutralizar completamente: o risco estrutural embutido no próprio modelo de negócio. A trajetória da Gol Linhas Aéreas, culminando em um pedido de recuperação judicial nos Estados Unidos em 2024, ilustra com precisão o que acontece quando uma empresa constrói escala e relevância de mercado sobre uma base financeira exposta a variáveis que ela não controla: câmbio, preço de combustível internacional e dependência de financiamento externo.
Esse é o ponto de partida que qualquer análise desse caso precisa reconhecer antes de qualquer crítica de gestão: o setor aéreo opera com margens estruturalmente apertadas e custos dolarizados, dentro de um país historicamente sujeito a volatilidade cambial. A partir de 2013, quando o cenário macroeconômico brasileiro deixou de colaborar, a combinação de câmbio depreciado, economia em retração e concorrência mais intensa não foi um evento imprevisível, foi a manifestação de um risco que já estava latente na própria natureza do negócio. A questão relevante para qualquer gestor, nesse contexto, não é se esse tipo de risco vai se manifestar, mas quando, e com que grau de reserva financeira a empresa vai enfrentá-lo.
Esse princípio é frequentemente ignorado por empresas de setores intensivos em capital: crescer participação de mercado e ganhar escala operacional não elimina fragilidade financeira estrutural, apenas amplia a exposição a ela. A Gol consolidou posição relevante no mercado doméstico brasileiro ao longo de mais de uma década, disputando espaço com Azul e LATAM, absorvendo parte da demanda deixada pelo colapso da Avianca Brasil. Mas escala, nesse tipo de negócio, sem uma estrutura de capital robusta o suficiente para absorver choques cambiais e de demanda, apenas aumenta o tamanho da exposição ao risco, não a protege dele.
O rompimento da parceria com a Delta Air Lines, em 2019, merece uma leitura mais cuidadosa do que apenas o impacto financeiro direto, declarado pela própria Gol como marginal em termos de receita. O verdadeiro custo desse tipo de ruptura raramente é imediato, é estratégico e cumulativo: perder o alinhamento com uma das maiores companhias aéreas do mundo, justamente no momento em que a concorrência regional se reorganizava em blocos mais fortes, reduziu a capacidade da Gol de se posicionar dentro de um ecossistema internacional mais amplo. Esse é o tipo de custo que não aparece imediatamente no balanço, mas que restringe opções estratégicas futuras, exatamente quando a empresa mais precisaria delas.
A pandemia funcionou como o gatilho que expôs, de forma simultânea e violenta, toda a fragilidade acumulada nos anos anteriores. Isso não deveria surpreender: crises sistêmicas não criam fragilidades novas, elas revelam, de uma só vez, fragilidades que já existiam e que vinham sendo administradas com margem cada vez mais estreita. O endividamento total de vinte bilhões de reais ao final de 2023, que escalaria para mais de trinta e um bilhões no momento mais agudo da crise, não nasceu da pandemia isoladamente. Nasceu de uma década de exposição cambial mal equilibrada por reserva de capital insuficiente para absorver o choque quando ele finalmente chegou.
O processo de reestruturação que se seguiu, no entanto, merece reconhecimento por sua disciplina técnica. A negociação com credores, arrendadores de aeronaves e o Grupo Abra resultou em conversão substancial de dívida garantida em ações, nova linha de crédito de saída e redução expressiva da alavancagem, de 5,7 vezes para 3,7 vezes, em um intervalo relativamente curto. Esse é o tipo de execução que separa empresas capazes de atravessar uma crise estrutural daquelas que sucumbem definitivamente a ela: não a ausência de crise, mas a capacidade de renegociar, reestruturar e reduzir exposição de forma disciplinada quando ela se manifesta.
O episódio da tentativa de fusão com a Azul, e seu posterior fracasso, adiciona uma camada relevante à análise. A lógica estratégica da combinação era sólida no papel, criar um player com mais de sessenta por cento do mercado doméstico teria representado ganho de escala expressivo. Mas o fato de a própria Azul ter entrado em Chapter 11 poucos meses depois do anúncio do memorando de entendimento revela algo importante: dois players fragilizados financeiramente não resolvem, ao se combinar, o problema estrutural que cada um enfrenta isoladamente. A escala, nesse caso, teria apenas consolidado dois balanços fragilizados em um só, sem necessariamente resolver a exposição cambial e operacional que originou a crise de ambas.
A situação atual da Gol, com balanço mais enxuto, frota renovada e estrutura de capital reorganizada sob controle direto do Grupo Abra, representa uma recuperação genuína em termos de solvência imediata. Mas a lição mais importante desse caso não está na recuperação em si, está no reconhecimento explícito de que as mesmas três variáveis que levaram a empresa à crise, câmbio, combustível e financiamento externo, continuam presentes na estrutura do negócio. Sair da recuperação judicial resolve o problema de solvência de curto prazo. Não resolve, e não poderia resolver, a exposição estrutural de longo prazo inerente à natureza do setor.
A pergunta que fica para qualquer empresário que opera em setor intensivo em capital, com custos dolarizados ou dependência relevante de financiamento externo, é direta: sua empresa está construindo reserva financeira e disciplina de hedge proporcional à exposição real que ela carrega, ou está apenas crescendo em escala, acreditando que o próprio tamanho será suficiente proteção quando o ciclo desfavorável, inevitavelmente, chegar?
Khellen Kastellarz é consultora e mentora empresarial especializada em eficiência operacional, desenvolvimento de equipes e construção de empresas que crescem com consistência, sem depender da presença constante do dono.
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