Há uma armadilha estratégica que atinge justamente as empresas mais bem-sucedidas: o sucesso constrói uma estrutura, e essa estrutura, projetada para um contexto específico, se torna rígida demais para acompanhar o contexto seguinte. O Habib’s ilustra essa armadilha com nitidez rara, porque cada elemento que sustentou seu crescimento inicial se transformou, décadas depois, em um dos fatores centrais de sua crise.
A proposta original era simples e extraordinariamente bem calibrada: esfiha rápida, simples e barata, para um público que antes não tinha acesso fácil a esse tipo de produto. Esse encaixe entre produto, preço e público foi o que permitiu à empresa saltar de uma padaria quase falida no Brás para uma das maiores redes de fast-food do país. A verticalização, produzir os próprios ingredientes e controlar diretamente a cadeia de suprimentos, foi uma decisão inteligente que sustentou preços competitivos por muitos anos e funcionou como vantagem real diante de concorrentes menos integrados.
O problema é que toda vantagem competitiva tem um custo de manutenção, e esse custo cresce silenciosamente enquanto o contexto de mercado muda. Quando a inflação de alimentos subiu e os custos operacionais aumentaram de forma generalizada, o mesmo modelo verticalizado que antes garantia eficiência passou a gerar tensão estrutural entre matriz e franqueados. A dependência criada pela centralização de abastecimento, que era força em um cenário de custos estáveis, tornou-se fragilidade em um cenário de pressão inflacionária, expondo disputas que já existiam de forma latente na relação entre a empresa e sua rede.
Esse padrão se repete na história das lojas físicas. As unidades grandes, estruturadas e visualmente marcantes fizeram parte da identidade da marca por anos e comunicavam solidez ao consumidor daquele período. Mas o mesmo formato que antes era vitrine de força se tornou peso proporcional ao caixa quando o comportamento de consumo migrou para o delivery. Uma estrutura física pesada custa o mesmo, ou mais, independentemente de quantos clientes ainda entram fisicamente pela porta, e é exatamente esse tipo de custo fixo rígido que corrói margem quando a receita começa a se deslocar para outro canal.
O atraso na adaptação ao delivery via aplicativos merece atenção especial, porque revela um erro estratégico recorrente em empresas que já dominaram um modelo de distribuição no passado. O Habib’s tinha logística própria consolidada de entrega por telefone, um ativo real, construído ao longo de anos. Mas essa competência interna, por ser sólida, criou um ponto cego: a empresa demorou a reconhecer que a vitrine de descoberta do cliente havia migrado para os marketplaces de entrega, e que dominar a logística interna não substituía presença relevante nesse novo canal de aquisição. Ter um processo interno maduro não garante velocidade de adaptação externa, e essas duas capacidades exigem gestão deliberada e separada.
A expansão do cardápio, ocorrida ao longo dos anos, reforça outro princípio de gestão frequentemente ignorado por empresas em crescimento: ampliar a oferta parece avanço, mas dilui a clareza da proposta original quando não é acompanhada de disciplina operacional equivalente. A força inicial do Habib’s estava na simplicidade e na velocidade. Um cardápio mais amplo, combinado a uma operação mais lenta, corroeu exatamente o diferencial que havia construído a marca, num movimento parecido com o que vimos no caso da Tupperware: a empresa se afasta gradualmente do que a tornou relevante, sem perceber com clareza o momento exato dessa perda.
A tentativa frustrada de IPO fecha esse ciclo de forma reveladora. O mercado de capitais não recusou o Habib’s por falta de reconhecimento de marca, recusou por incapacidade de o histórico de processos judiciais, passivos trabalhistas e disputas com franqueados sustentar confiança suficiente para investidores externos. Reconhecimento de marca constrói tráfego e lembrança, mas não substitui governança sólida quando a empresa decide buscar capital de terceiros.
O movimento atual de reestruturação, com lojas express, cardápios simplificados e formatos menores, é um reconhecimento tardio, mas correto, de que a agilidade e o baixo custo operacional que originaram o sucesso da marca haviam se perdido ao longo do caminho, sepultados sob estrutura excessiva.
A questão que fica para qualquer empresário que observa esse caso é direta: existe, na sua empresa, alguma estrutura que já foi vantagem competitiva e que hoje sobrevive por inércia, consumindo margem sem que ninguém tenha parado para questionar se ela ainda serve ao negócio que a empresa é hoje?
Khellen Kastellarz é consultora e mentora empresarial especializada em eficiência operacional, desenvolvimento de equipes e construção de empresas que crescem com consistência, sem depender da presença constante do dono.
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