O Crescimento Que Se Alimenta de Si Mesmo Também Consome a Si Mesmo Toda empresa que cresce rápido enfrenta, mais adiante, a mesma pergunta: esse crescimento foi construído sobre demanda real ou sobre um mecanismo que precisa de alimentação constante para não desmoronar?
A trajetória da Hinode ilustra essa questão com uma nitidez rara. A empresa saiu de uma garagem em São Paulo para lotar estádios e patrocinar cruzeiros, apoiada em um modelo de marketing multinível que remunerava vendedores tanto pela venda de produtos quanto pela indicação de novos participantes. Enquanto havia mercado disponível para recrutar, a máquina girava. O problema é que nenhuma máquina de recrutamento cresce indefinidamente, porque o número de pessoas dispostas a entrar em uma rede é finito, e a saturação chega antes que a maioria perceba.
O mecanismo que sustentou o auge da Hinode foi o mesmo que provocou sua queda: a ativação mensal, que exigia dos vendedores um volume mínimo recorrente de compras para permanecerem elegíveis a comissões. Esse tipo de exigência funciona bem quando a base de novos entrantes cresce mais rápido que a base de vendedores exigindo comissão. No momento em que essa curva se inverte, a pressão sobre quem já está dentro da rede aumenta, a evasão cresce e o colapso se torna questão de tempo, não de possibilidade.
Jim Collins, ao estudar empresas que caíram após períodos de expansão acelerada, descreve um padrão semelhante: organizações que confundem crescimento com solidez tendem a ignorar os sinais de saturação até que a reversão já esteja em curso. A Hinode não quebrou por falta de produto (o portfólio superava seiscentos itens), quebrou porque a estrutura de incentivos estava construída sobre a expansão contínua da rede, e não sobre a solidez da relação com o consumidor final.
Esse é o ponto que interessa a qualquer empresário fora do universo do marketing multinível. Muitas empresas brasileiras crescem hoje apoiadas em mecanismos igualmente frágeis, ainda que menos evidentes: dependência de um único canal de aquisição, margens sustentadas por promoções recorrentes, ou uma equipe comercial que só bate meta quando pressionada por metas artificiais de curto prazo. Quando o motor de crescimento é, na verdade, um motor de urgência interna, e não de demanda genuína, o resultado de longo prazo tende a ser o mesmo: queda abrupta quando o mecanismo se esgota.
Há também uma lição sobre governança. A associação da Hinode a práticas de pirâmide, mesmo com produtos reais em seu catálogo, revela como a cultura interna de uma empresa pode se tornar mais determinante para sua reputação do que o próprio produto que ela vende. Edgar Schein descreve cultura organizacional como aquilo que a empresa realmente pratica no dia a dia, não o que declara em seus materiais institucionais. Quando toda a energia interna está voltada para recrutamento e ativação, é essa prioridade que se comunica ao mercado, independentemente do discurso oficial.
A tentativa recente de reposicionamento da Hinode, apoiada em ESG, governança e digitalização, é reveladora por si só: reconhece implicitamente que o modelo anterior não era sustentável e que reconstruir credibilidade exige mudança estrutural, não apenas comunicação. Mas reputação se perde rápido e se recupera devagar, porque o mercado lembra do padrão de comportamento muito depois de a empresa ter mudado o discurso.
A pergunta que fica para qualquer empresário que observa esse caso de fora é direta: o crescimento da sua empresa está apoiado em demanda real e recorrente, ou em um mecanismo interno que exige alimentação constante para não travar?
Khellen Kastellarz é consultora e mentora empresarial especializada em eficiência operacional, desenvolvimento de equipes e construção de empresas que crescem com consistência, sem depender da presença constante do dono.
📧 [email protected] 📱 (48) 99663-4242 🌐 khellenkastellarz.com