Existe uma tensão estrutural que toda organização de grande escala enfrenta ao buscar simultaneamente redução de custo operacional e manutenção da qualidade de experiência do cliente: essas duas variáveis frequentemente competem entre si, e a forma como uma organização administra essa tensão revela muito mais sobre sua real capacidade de gestão estratégica do que qualquer métrica financeira isolada consegue capturar. O caso do Bradesco, registrando lucro recorde de treze bilhões de reais no primeiro semestre de 2026 enquanto fecha centenas de agências e elimina milhares de postos de trabalho, é exatamente o tipo de situação que exige análise cuidadosa sobre se a eficiência conquistada está sendo obtida através de melhoria genuína de processo, ou através de transferência silenciosa de custo e desconforto para o próprio cliente.
O primeiro ponto que merece reconhecimento é que a migração massiva para canais digitais, com noventa e oito por cento das transações já ocorrendo fora das agências físicas, não é decisão estratégica isolada do Bradesco, é resposta racional a uma mudança estrutural genuína e irreversível no comportamento do consumidor bancário brasileiro. Peter Drucker argumentaria que ignorar esse tipo de sinal de mudança estrutural, mantendo estrutura física sobredimensionada em relação à demanda real por atendimento presencial, representaria decisão ainda mais problemática do ponto de vista de gestão eficiente de recursos do que o próprio movimento de redução observado. Até esse ponto, a lógica estratégica do banco é sólida e defensável.
O ponto que exige análise mais rigorosa, no entanto, é a distinção entre dois tipos fundamentalmente diferentes de operação bancária que a digitalização resolve com eficácia muito distinta: transações padronizadas e repetitivas, como transferências e pagamentos, versus situações que exigem julgamento humano complexo, como suspeita de fraude, renegociação de dívida e análise de crédito não padronizada. A migração digital resolve o primeiro tipo de operação com eficiência genuína, reduzindo custo operacional sem prejuízo real de qualidade para o cliente, precisamente porque esse tipo de transação nunca exigiu, verdadeiramente, atendimento humano diferenciado. O risco estrutural relevante está no segundo tipo de operação, aquela que continua exigindo capacidade humana de julgamento e resolução, e que fica progressivamente mais difícil de acessar conforme a estrutura física que historicamente concentrava esse tipo de suporte é sistematicamente reduzida.
O dado que exige atenção especial é justamente a cobertura da receita de prestação de serviços e tarifas bancárias, somando quinze vírgula oito bilhões de reais e cobrindo cento e dezessete por cento de toda a despesa do banco com pessoal, incluindo participação nos lucros e resultados. Esse número revela que a estrutura de receita do banco já não depende centralmente da margem gerada por atendimento presencial em agências, ela depende de volume de transações digitais e de tarifas cobradas sobre serviços que, em sua maioria, não exigem mais qualquer interação humana direta. Isso confirma que, do ponto de vista estritamente financeiro, a estratégia de redução física está funcionando exatamente como planejado. A questão relevante, no entanto, é se essa métrica de sucesso financeiro está capturando adequadamente o custo, ainda que não diretamente contabilizado no balanço, da deterioração de experiência para o segmento específico de clientes que ainda depende de suporte humano em situações mais complexas.
O crescimento simultâneo da base de clientes, somando cento e dez milhões de correntistas segundo dados do Banco Central, com adição de trezentas mil pessoas em apenas doze meses, sugere que a redução física não está, pelo menos até este momento, gerando evasão significativa de clientes de forma agregada. Mas esse dado agregado positivo pode estar mascarando dinâmica mais preocupante em segmentos específicos da base de clientes: aqueles com menor familiaridade tecnológica, aqueles que enfrentam situações financeiras mais complexas exigindo negociação humana direta, e aqueles localizados em regiões onde a rede de correspondentes Bradesco Expresso oferecida como alternativa não consegue replicar adequadamente a capacidade resolutiva que uma agência física completa oferecia anteriormente.
Esse é exatamente o tipo de situação onde a métrica agregada de crescimento de clientes pode esconder, e não revelar, o verdadeiro custo da estratégia de redução física. Um cliente pode permanecer formalmente correntista do banco, mantendo conta ativa e utilizando serviços digitais básicos para operações simples, enquanto simultaneamente experimenta deterioração real de qualidade de atendimento no momento específico em que mais precisaria de suporte humano qualificado, como durante suspeita de fraude ou negociação de dívida em atraso. A permanência formal como cliente não captura, necessariamente, a qualidade real da experiência vivida nesses momentos críticos de relacionamento com o banco.
A reação das entidades sindicais, classificando os fechamentos e demissões como incompatíveis com o momento de lucro recorde da instituição, merece análise que vai além da dimensão puramente trabalhista imediata do conflito. Existe questão estrutural relevante sobre a velocidade com que a redução de estrutura física e de quadro de funcionários está sendo implementada, em comparação com a velocidade real de amadurecimento das alternativas de suporte oferecidas em substituição, especialmente para situações complexas que ainda exigem capacidade humana de resolução. Reduzir dois mil quatrocentos e quarenta e oito postos de trabalho em doze meses, período que inclui saldo negativo de oitocentos e sessenta e oito posições apenas no segundo trimestre, sugere ritmo de redução que pode estar superando a capacidade real de a rede de correspondentes e os canais digitais absorverem adequadamente toda a demanda por suporte mais complexo que anteriormente era atendida presencialmente.
Ken Blanchard argumentaria que o verdadeiro teste da qualidade de qualquer estratégia de transformação digital não está no momento em que ela reduz custo de forma mensurável e imediata, está no momento em que o cliente enfrenta exatamente o tipo de situação que o modelo digital não foi originalmente desenhado para resolver com a mesma eficácia do modelo presencial anterior. É precisamente nesses momentos de maior vulnerabilidade e complexidade do cliente que a verdadeira cultura organizacional de uma instituição financeira se revela, não durante transações rotineiras que qualquer aplicativo bem desenhado resolve adequadamente.
O que a experiência do cliente revela, quando cuidadosamente medida além das métricas financeiras agregadas, geralmente antecipa aquilo que resultados financeiros de curto e médio prazo ainda não capturam. Clientes raramente reclamam formalmente quando o suporte para situações complexas se torna mais difícil de acessar, eles simplesmente migram, de forma silenciosa e gradual, para instituições concorrentes que ofereçam capacidade de resolução mais satisfatória para esse tipo específico de necessidade, especialmente em segmentos de maior valor relativo para o banco, como clientes com necessidades de crédito mais sofisticadas ou patrimônio mais substancial exigindo assessoria mais próxima e personalizada.
A lição estrutural que esse caso oferece, para qualquer organização que administra tensão semelhante entre eficiência operacional e qualidade de experiência do cliente, é que reduzir estrutura física em resposta a mudança genuína de comportamento do consumidor é decisão estratégica correta e necessária, mas essa redução precisa ser acompanhada por investimento proporcional e cuidadosamente dimensionado em capacidade alternativa de resolução para situações que continuam exigindo julgamento humano complexo. A verdadeira métrica de sucesso dessa transformação não deveria ser apenas volume de transações migradas para canais digitais ou magnitude de redução de custo operacional alcançada, deveria incluir também indicadores específicos sobre tempo médio de resolução e satisfação do cliente exatamente nas situações mais complexas, aquelas onde o aplicativo, isoladamente, historicamente não era suficiente.
A pergunta que fica, tanto para o Bradesco quanto para qualquer organização que administra processo semelhante de transformação digital e redução de estrutura física, é direta: a velocidade da redução de custo e estrutura está sendo cuidadosamente equilibrada com investimento proporcional em capacidade de resolução para situações complexas, ou a métrica de sucesso está sendo medida predominantemente através de eficiência financeira agregada, deixando a real experiência do cliente em momentos críticos como variável não suficientemente monitorada até que ela se manifeste, tardiamente, como perda de clientes de maior valor ou deterioração de reputação institucional?
Khellen Kastellarz é consultora e mentora empresarial especializada em eficiência operacional, desenvolvimento de equipes e construção de empresas que crescem com consistência, sem depender da presença constante do dono.
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