Existe uma pergunta estratégica fundamental que toda organização de longa duração precisa responder repetidamente ao longo de gerações: quando a diversificação para novos negócios representa crescimento saudável de portfólio, e quando ela representa diluição perigosa de foco e identidade que compromete o próprio ativo original que sustentou a construção da empresa? A trajetória de cento e quarenta e cinco anos da Hering, de pequena malharia fundada por imigrantes alemães até disputa societária dentro de um dos maiores grupos de moda da América Latina, oferece material extremamente rico para analisar essa tensão em múltiplos momentos decisivos de sua história.
O primeiro ponto que merece atenção estratégica é a decisão histórica da família Hering de diversificar significativamente para além da operação têxtil original, construindo a Ceval Alimentos até se tornar a maior esmagadora de soja do Brasil, e criando a Seara como marca de produtos industrializados de carne. Essa diversificação, que em determinado momento tornou o braço agroindustrial mais valioso do que a própria operação têxtil que dava nome ao grupo, ilustra padrão que Jim Collins identificaria como expansão bem-sucedida de competências centrais para adjacências relacionadas, mesmo quando essas adjacências acabam superando, em escala e relevância financeira, o negócio original que deu origem à organização como um todo.
O que torna esse caso particularmente instrutivo, no entanto, é o momento decisivo dos anos 1990, quando a abertura comercial promovida no governo Collor expôs a operação têxtil a pressão competitiva sem precedentes, forçando a família a vender exatamente o ativo que havia se tornado mais valioso, a Ceval e a Seara, para salvar a companhia têxtil original. Essa decisão merece reconhecimento como exemplo raro e estrategicamente coerente de identidade organizacional prevalecendo sobre otimização puramente financeira de curto prazo: diante da escolha entre manter o ativo mais valioso ou preservar o negócio que carregava o nome e a história fundacional da família, a liderança optou pela segunda alternativa, mesmo que isso significasse abrir mão do negócio financeiramente mais relevante do grupo naquele momento.
Peter Drucker argumentaria que essa decisão, embora dolorosa financeiramente no curto prazo, permitiu exatamente o tipo de recuperação de foco estratégico que possibilitou a reinvenção subsequente da Hering como marca de varejo através do modelo de franquias. Livre do peso administrativo e de capital exigido pela operação agroindustrial, a liderança da família pôde concentrar energia organizacional inteiramente na reconstrução da proposta de valor têxtil, resultando na expansão para mais de oitocentas lojas e na consolidação da marca como sinônimo de camiseta básica de qualidade no imaginário popular brasileiro. Essa sequência específica, diversificação bem-sucedida seguida por retração estratégica de foco quando a pressão competitiva exigiu concentração de recursos, ilustra exatamente o tipo de disciplina organizacional que sustenta continuidade de longo prazo em empresas familiares centenárias.
A venda da Hering ao Grupo Soma em 2021, encerrando pela primeira vez em mais de um século o controle direto da família fundadora, representa momento de inflexão que merece análise cuidadosa sob a ótica de governança familiar de longo prazo. A decisão de vender, mesmo com membros da família permanecendo à frente da gestão operacional por período subsequente, sinaliza reconhecimento de que sustentar competitividade da marca dentro do cenário cada vez mais consolidado do varejo de moda brasileiro exigiria capital, escala e capacidades comerciais que uma estrutura familiar isolada, mesmo bem administrada, dificilmente conseguiria sustentar isoladamente diante da concorrência de grupos consolidados de maior porte.
O momento mais estruturalmente revelador de toda essa trajetória recente, no entanto, é a deterioração de desempenho da divisão Hering dentro da Azzas 2154 após a fusão entre Grupo Soma e Arezzo&Co. A queda de dezoito vírgula cinco por cento na receita bruta em determinado trimestre, atribuída formalmente a processo de reestruturação da operação, precisa ser interpretada dentro do contexto mais amplo que temos observado repetidamente em fusões corporativas de grande escala: integração de múltiplas marcas com identidades, processos operacionais e culturas organizacionais distintas, sob estrutura de gestão centralizada, frequentemente gera exatamente o tipo de fricção operacional que se manifesta como deterioração temporária, ou por vezes prolongada, de desempenho específico de determinadas unidades de negócio, especialmente aquelas que possuíam identidade e modelo operacional historicamente muito distintos das demais marcas do portfólio consolidado.
Edgar Schein descreveria a saída de Thiago Hering da posição de CEO em setembro de 2025, encerrando cento e quarenta e cinco anos de gestão direta dos descendentes dos fundadores, como momento simbólico e estruturalmente relevante que frequentemente antecede ou acompanha períodos de maior instabilidade organizacional em processos de integração corporativa: quando a última figura de liderança diretamente conectada à identidade histórica original de determinada marca se afasta da gestão operacional, a organização perde não apenas competência técnica específica, perde também capacidade de preservação de identidade cultural que, historicamente, servia como referência interna sobre qual deveria ser a essência e o posicionamento estratégico daquela marca específica dentro de qualquer estrutura corporativa mais ampla.
A crise societária subsequente entre Alexandre Birman e Roberto Jatahy, os principais acionistas da Azzas 2154, ilustra risco estrutural relevante que qualquer fusão entre organizações de porte comparável carrega: quando a integração operacional não avança conforme planejado inicialmente, tensões societárias sobre estratégia e alocação de recursos entre diferentes marcas do portfólio consolidado tendem a se intensificar, precisamente porque a ausência de resultados operacionais que justifiquem plenamente a lógica original da fusão reduz a margem de tolerância mútua entre os principais controladores sobre decisões estratégicas relacionadas ao futuro de cada marca específica dentro do grupo consolidado.
A tentativa da família Hering de negociar a chamada “emancipação” da marca, buscando saída do guarda-chuva da Azzas 2154, representa movimento estratégico que merece reconhecimento como reconexão deliberada com identidade organizacional original, mesmo que a viabilidade financeira efetiva dessa transação permaneça incerta segundo análises de mercado. A discrepância significativa entre o valor de cinco a cinco vírgula cinco bilhões de reais pago pela Hering em 2021 e as avaliações muito mais modestas estimadas atualmente por analistas reflete, de forma direta e quantificável, o custo real da deterioração de desempenho enfrentada pela marca dentro do processo de integração corporativa mais amplo, exatamente o tipo de erosão de valor que Ken Blanchard identificaria como consequência previsível quando identidade organizacional específica de determinada marca é subordinada, sem cuidado suficiente, a processos de padronização e integração conduzidos em nome de sinergia corporativa mais ampla.
O movimento recente da atual gestão de reconectar a marca às suas raízes históricas, resgatando elementos ligados a Blumenau e à trajetória centenária da família fundadora, sinaliza reconhecimento tardio mas relevante de que parte substancial do valor de mercado da Hering está estruturalmente vinculada à sua identidade histórica e afetiva junto ao consumidor brasileiro, um tipo de capital de marca que dificilmente se preserva adequadamente através de processos de padronização corporativa que tratam múltiplas marcas do portfólio de forma homogênea, sem reconhecimento suficiente das particularidades culturais e históricas específicas de cada marca individual.
A lição estrutural mais ampla que essa trajetória de cento e quarenta e cinco anos oferece, para qualquer empresário que administra negócio familiar de longa duração ou que avalia processos de fusão e consolidação corporativa, é que identidade organizacional construída ao longo de gerações representa ativo estratégico genuíno, cuja preservação exige atenção deliberada e específica, especialmente durante processos de integração corporativa em larga escala. Diversificação bem executada e disciplina de foco estratégico quando as circunstâncias exigem concentração de recursos são competências complementares, não contraditórias, e a capacidade de alternar adequadamente entre essas duas estratégias, conforme demonstrado pela família Hering ao longo de diferentes momentos de sua história centenária, é precisamente o que permite que organizações familiares sobrevivam a múltiplos ciclos econômicos e transformações estruturais de mercado sem perder, completamente, a essência que originalmente sustentou sua construção.
A pergunta que fica, tanto para a Azzas 2154 quanto para qualquer organização que administra portfólio diversificado de marcas com identidades históricas distintas, é direta: a integração corporativa está sendo conduzida com reconhecimento genuíno e suficientemente cuidadoso das particularidades culturais e históricas específicas de cada marca individual, ou a busca por sinergia e padronização operacional está, silenciosamente, diluindo exatamente o tipo de identidade e conexão afetiva com o consumidor que constituía a verdadeira fonte de valor de cada marca antes de sua incorporação ao portfólio consolidado?
Khellen Kastellarz é consultora e mentora empresarial especializada em eficiência operacional, desenvolvimento de equipes e construção de empresas que crescem com consistência, sem depender da presença constante do dono.
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