Existe uma diferença estrutural fundamental entre comprar empresas e construir uma empresa maior, e a distinção entre essas duas coisas raramente é reconhecida com clareza no momento em que a aquisição está sendo celebrada. A trajetória da Ricardo Eletro, de mil e duzentas lojas em vinte e três estados até uma sucessão de falências decretadas e revertidas, é um dos exemplos mais completos que o varejo brasileiro produziu sobre como crescimento acelerado através de fusões pode gerar a aparência de escala sem, necessariamente, gerar a integração operacional que sustenta essa escala no longo prazo.
O primeiro ponto que merece análise cuidadosa é a natureza da estratégia de crescimento adotada a partir de 2010. A criação do grupo Máquina de Vendas, unindo Ricardo Eletro e Insinuante, e a subsequente aquisição sucessiva de Eletro Shopping, City Lar e Salfer, seguiu um padrão que Jim Collins descreveria como crescimento por acumulação, em contraste com crescimento orgânico sustentado por capacidade operacional genuinamente desenvolvida internamente. Esse tipo de estratégia não é inerentemente equivocado, muitas das maiores empresas do mundo cresceram significativamente através de aquisições bem executadas. O problema estrutural surge quando a velocidade de aquisição supera, de forma persistente, a capacidade organizacional de efetivamente integrar cada nova marca à cultura operacional, aos sistemas de gestão e aos processos padronizados que sustentam eficiência em escala.
O texto menciona, com precisão importante, que “a integração entre as marcas do grupo também gerou desafios de gestão”, uma frase que merece ser desdobrada em sua real gravidade estrutural. Unir cinco marcas regionais distintas, cada uma com sua própria cultura organizacional, seus próprios processos de compra, sua própria relação histórica com fornecedores locais e sua própria identidade de marca junto ao consumidor, exige um nível de sofisticação em gestão de mudança organizacional que a maioria das empresas brasileiras de varejo simplesmente não possuía, nem possui hoje, disponível internamente. Edgar Schein descreveria esse tipo de fusão múltipla e acelerada como colisão entre culturas organizacionais distintas, sem tempo suficiente para que uma cultura unificada e genuinamente funcional emergisse antes que a organização já estivesse operando, simultaneamente, sob a pressão de manter mil e duzentas lojas funcionando de forma coordenada.
O fenômeno mais revelador de toda essa trajetória, sob a ótica de governança corporativa, é a centralização extrema em torno da figura pública do fundador. Ricardo Nunes se tornando garoto-propaganda da própria marca, reconhecido internacionalmente como o maior vendedor do mundo pelo Guinness Book, ilustra exatamente o tipo de dependência que Michael Gerber, autor de referência sobre pequenas e médias empresas, identificou como um dos maiores riscos estruturais de negócios que crescem rapidamente sob liderança fortemente personalista: quando a identidade da marca se funde de forma inseparável com a identidade pessoal do fundador, a organização desenvolve dependência estrutural que nenhuma estrutura de governança profissional, por mais sofisticada que seja construída posteriormente, consegue desmontar rapidamente sem risco real de erosão da própria proposta de valor que sustentava as vendas.
Esse tipo de centralização pessoal, combinada com crescimento acelerado por aquisição, cria uma vulnerabilidade dupla que se materializou de forma quase didática na trajetória da Ricardo Eletro: a organização ficou, simultaneamente, dependente da capacidade pessoal de execução e reputação do fundador, e estruturalmente fragmentada em múltiplas culturas organizacionais nunca completamente integradas. Quando qualquer choque relevante atinge essa estrutura dupla, seja uma crise econômica externa, seja um problema legal envolvendo diretamente a reputação do fundador, seja uma pandemia que elimina completamente a operação física, a ausência de integração operacional sólida e de liderança institucional independente da figura pessoal do fundador significa que não existe amortecedor estrutural suficiente para absorver o choque sem que ele se propague, de forma acelerada, por toda a organização.
A condenação por corrupção ativa em 2011, e a posterior prisão em 2020 por sonegação fiscal envolvendo mais de quatrocentos milhões de reais em ICMS não repassado ao estado, merecem análise que vai além do julgamento pessoal sobre a conduta do fundador, e que se conecta diretamente ao problema estrutural mais amplo de governança corporativa. Uma empresa que opera cobrando imposto embutido no preço ao consumidor final, mas sistematicamente não repassa esses valores ao estado por mais de cinco anos consecutivos, revela ausência de controles internos e de supervisão financeira independente robusta suficiente para identificar e corrigir esse tipo de prática antes que ela se acumulasse em passivo fiscal de proporções tão significativas. Isso é consistente com o padrão mais amplo observado no caso: decisões operacionais e financeiras concentradas em torno de uma liderança pessoal forte, sem camadas de verificação independente suficientemente robustas para questionar ou corrigir práticas problemáticas antes que elas se tornassem crise pública.
A venda da participação da família Nunes em 2019, e a subsequente tentativa de reestruturação sob a liderança de Pedro Bianchi, representam reconhecimento tardio de que a empresa precisava de transição para gestão profissional independente da figura fundadora original. Mas essa transição chegou em momento estruturalmente desfavorável, já com dívidas superiores a dois bilhões de reais e a operação física seriamente fragilizada, exatamente o tipo de cenário onde qualquer nova liderança, independentemente de sua competência individual, enfrenta margem de manobra extremamente limitada para reconstruir uma organização já estruturalmente comprometida. A pandemia, chegando exatamente nesse momento de fragilidade acumulada, funcionou como evento que expôs definitivamente uma vulnerabilidade que já existia estruturalmente há anos, não como causa isolada do colapso da operação física.
A sucessão de falências decretadas e revertidas ao longo dos anos seguintes, com a Justiça alternando entre reconhecer inviabilidade financeira e permitir continuidade operacional, ilustra um padrão que Nassim Taleb descreveria como estado de fragilidade prolongada sem resolução definitiva: uma organização que não consegue nem se reestruturar de forma suficientemente robusta para retomar viabilidade genuína, nem é definitivamente encerrada através de processo falimentar conclusivo, permanecendo em um limbo operacional que consome recursos jurídicos e administrativos significativos sem gerar, para nenhuma das partes envolvidas, resolução real do problema estrutural subjacente.
A lição central que essa trajetória oferece, para qualquer empresário que considera crescimento acelerado através de fusões e aquisições sucessivas, é que velocidade de expansão e qualidade de integração operacional precisam avançar em proporção comparável, e não em ritmos completamente descolados um do outro. Comprar concorrentes aumenta rapidamente métricas visíveis como número de lojas, faturamento consolidado e presença geográfica, mas essas métricas não capturam, automaticamente, se a organização resultante possui sistemas de gestão, cultura unificada e governança independente suficientemente robustos para sustentar essa escala quando o ambiente externo se torna desfavorável.
A pergunta que fica, para qualquer empresário que constrói crescimento através de aquisições sucessivas ou que lidera negócio fortemente identificado com sua própria imagem pessoal, é direta: sua organização conseguiria continuar operando com a mesma eficiência se você, pessoalmente, precisasse se afastar da operação por tempo prolongado e sem aviso prévio? E as empresas ou marcas que você adquiriu ao longo do tempo já foram genuinamente integradas em termos de cultura, processos e sistemas de gestão, ou permanecem, na prática, operando como entidades separadas apenas unidas formalmente sob uma mesma estrutura acionária?
Khellen Kastellarz é consultora e mentora empresarial especializada em eficiência operacional, desenvolvimento de equipes e construção de empresas que crescem com consistência, sem depender da presença constante do dono.
📧 [email protected] 📱 (48) 99663-4242 🌐 khellenkastellarz.com