A trajetória da Marcopolo ilustra com particular clareza, especialmente relevante para empresários que administram negócios industriais brasileiros com ambição de competir globalmente: será que internacionalização bem-sucedida exige necessariamente controle acionário integral sobre operações estrangeiras, ou existe caminho alternativo, mais disciplinado e financeiramente prudente, onde participação estratégica relevante, sem necessariamente deter controle operacional pleno, pode gerar exposição substancial a mercados globais relevantes? A trajetória de mais de sete décadas da Marcopolo, de pequena oficina fundada por famílias imigrantes em Caxias do Sul até se tornar a terceira maior encarroçadora de ônibus do mundo, oferece resposta particularmente instrutiva a essa pergunta, ao lado de lições igualmente valiosas sobre coragem de reposicionamento de marca e disciplina de diversificação adjacente ao longo de décadas.
O primeiro ponto que merece reconhecimento estratégico rigoroso é justamente a abordagem específica adotada pela companhia em sua estratégia de internacionalização, particularmente evidente na relação construída com a canadense NFI Group. Michael Porter descreveria a decisão de manter participação acionária relevante, hoje em torno de dez vírgula oito por cento, sem necessariamente buscar ou manter controle operacional integral sobre a companhia norte-americana, como exemplo sofisticado de captura de exposição estratégica a mercado relevante sem assumir o volume completo de risco operacional e financeiro que normalmente acompanha aquisição de controle pleno de operação estrangeira de grande escala.
Essa abordagem específica revela disciplina financeira notável: em vez de comprometer capital substancial e assumir responsabilidade operacional integral sobre mercado geograficamente distante e com dinâmica competitiva potencialmente distinta da experiência acumulada no mercado doméstico brasileiro, a Marcopolo optou por posição que garante exposição direta a um dos maiores mercados de transporte coletivo do mundo, mantendo simultaneamente flexibilidade financeira significativamente maior do que exigiria controle acionário pleno. A redução gradual dessa participação ao longo do tempo, mantendo ainda assim posição de maior acionista individual da companhia canadense, sugere gestão ativa e criteriosa dessa exposição estratégica específica, em vez de compromisso rígido e imutável independentemente da evolução das circunstâncias de mercado.
O segundo elemento estruturalmente relevante, e talvez o mais estrategicamente corajoso de toda essa trajetória, é a decisão de abandonar completamente a identidade de marca original, Nicola, em favor de nome inteiramente novo e sem qualquer conexão histórica direta com os fundadores originais da companhia. Jim Collins argumentaria que esse tipo de decisão, embora aparentemente arriscada precisamente porque descarta reconhecimento de marca já parcialmente estabelecido, pode representar exatamente o tipo de disposição para reinvenção estrutural que separa organizações capazes de sustentar crescimento através de múltiplas décadas daquelas que permanecem excessivamente ancoradas em identidade histórica que já não reflete adequadamente a ambição e a trajetória futura pretendida pela liderança em determinado momento de inflexão estratégica.
A escolha específica do nome Marcopolo, remetendo deliberadamente à ideia de viagem e exploração de novos horizontes através da referência ao célebre explorador veneziano, revela também visão estratégica de longo prazo notavelmente precoce: décadas antes de a companhia efetivamente iniciar seu processo substancial de internacionalização a partir do final da década de 1990, a própria identidade de marca já carregava simbolicamente essa aspiração de expansão para além das fronteiras nacionais. Isso ilustra como decisões de identidade de marca, quando tomadas com visão estratégica genuína, podem funcionar não apenas como ferramenta de diferenciação comercial imediata, mas também como articulação implícita de ambição organizacional de longo prazo que orienta, mesmo que de forma sutil, decisões estratégicas subsequentes ao longo de décadas.
O terceiro ponto que merece análise cuidadosa é o padrão consistente de diversificação de portfólio através de aquisições e desenvolvimento interno de produtos adjacentes à competência central original da companhia. Peter Drucker descreveria a sequência de movimentos, desde a criação da linha Volare de micro-ônibus em 1998, passando pela aquisição da Neobus em 2015, até a mais recente expansão para trens urbanos leves através da Marcopolo Rail em 2019, como exemplo de diversificação disciplinada: cada movimento específico aproveitou competência técnica e industrial já consolidada em fabricação de estruturas de transporte coletivo, expandindo gradualmente para categorias adjacentes relacionadas, em vez de dispersar recursos organizacionais em direções completamente desconectadas da competência central original da empresa.
Essa disciplina de diversificação adjacente, mantida consistentemente ao longo de décadas, contrasta de forma reveladora com padrão frequentemente observado em organizações que buscam diversificação através de aquisições em setores completamente distintos de sua competência original, geralmente motivadas por oportunismo financeiro de curto prazo, em vez de lógica estratégica coerente de aproveitamento de capacidade técnica e industrial já desenvolvida. A extensão mais recente para o segmento ferroviário de transporte de passageiros ilustra continuidade dessa mesma lógica estratégica: em vez de abandonar a competência central acumulada em soluções de mobilidade e transporte coletivo, a companhia optou por ampliar sua definição de mercado relevante, aplicando competência técnica já consolidada a categoria adjacente de veículos de transporte que compartilha desafios de engenharia e produção relacionados.
O quarto elemento particularmente relevante é a reorganização recente das operações de peças e serviços sob marcas unificadas específicas, seguindo modelo já consolidado na indústria automobilística global. Essa decisão específica revela reconhecimento maduro de que negócios de peças de reposição e serviços de manutenção, frequentemente subestimados em relação à atenção estratégica dedicada à venda inicial de veículos novos, representam fonte potencialmente relevante e mais estável de receita recorrente ao longo de todo o ciclo de vida útil dos produtos já vendidos anteriormente. A criação específica da R Parts, especializada em peças com avarias estéticas que não comprometem funcionalidade ou segurança, ilustra também atenção detalhada à captura de valor em segmentos de mercado que poderiam, de outra forma, ser simplesmente descartados como resíduo de produção sem aproveitamento comercial adequado.
O quinto ponto que merece reconhecimento específico é a magnitude e a consistência da trajetória recente de resultados recordes, particularmente o crescimento expressivo puxado pelas operações internacionais. A receita líquida consolidada recorde de nove vírgula zero seis bilhões de reais em 2025, representando o quarto ano consecutivo de resultados recordes, com negócios internacionais já representando quarenta e cinco vírgula quatro por cento de toda a receita líquida da companhia, confirma que a estratégia de internacionalização disciplinada, construída ao longo de décadas através de combinação entre unidades fabris próprias em múltiplos continentes e participação estratégica em companhia norte-americana relevante, efetivamente se traduziu em vantagem competitiva substancial e crescente ao longo do tempo, em vez de permanecer apenas como aspiração estratégica não plenamente realizada.
O sexto elemento, talvez o mais valioso do ponto de vista de cultura organizacional de longo prazo, é a permanência de Paulo Bellini vinculado à companhia por décadas, desde sua entrada como jovem contador de vinte e dois anos até se tornar presidente emérito décadas depois, mantendo-se como maior acionista individual da companhia até seu falecimento. Edgar Schein argumentaria que esse tipo de continuidade de vínculo, mesmo quando a função formal exercida evolui significativamente ao longo do tempo, tende a preservar continuidade cultural genuína entre diferentes fases de crescimento da organização, funcionando como âncora institucional que sustenta valores fundamentais mesmo diante de transformações estruturais substanciais, como a própria mudança de identidade de marca e o processo posterior de internacionalização acelerada.
A frase atribuída a Bellini, “meu time faz acontecer”, e sua ênfase declarada em capacidade individual combinada com mérito coletivo, sugere cultura organizacional que reconhece explicitamente a importância de talento e execução distribuída ao longo de toda a organização, em vez de depender excessivamente de decisões centralizadas exclusivamente na liderança fundadora — exatamente o tipo de cultura organizacional que tende a sustentar continuidade operacional bem-sucedida mesmo através de eventual transição de liderança para gerações subsequentes de gestores profissionais.
A lição estrutural mais ampla que essa trajetória de mais de sete décadas oferece, para qualquer empresário administrando negócio industrial brasileiro com ambição de competir em escala internacional, é que internacionalização bem-sucedida não exige necessariamente controle acionário integral sobre todas as operações estrangeiras relevantes, disposição para reposicionamento corajoso de identidade de marca pode representar decisão estrategicamente acertada mesmo quando implica abandono de reconhecimento parcialmente já estabelecido, e diversificação de portfólio construída de forma disciplinada e adjacente à competência técnica central da organização tende a sustentar crescimento mais consistente do que diversificação oportunista em direções completamente desconectadas da capacidade real acumulada pela empresa.
A pergunta que fica, para qualquer empresário que administra negócio industrial brasileiro avaliando estratégia de expansão internacional ou de diversificação de portfólio, é direta: sua estratégia de internacionalização está sendo construída com disciplina financeira que preserva flexibilidade adequada frente à evolução das circunstâncias de mercado, ou pressupõe necessariamente controle operacional integral sobre cada mercado estrangeiro relevante, mesmo quando isso exige comprometimento de capital e assunção de risco significativamente superiores ao necessário para capturar exposição estratégica genuína a esse mercado específico?
Khellen Kastellarz é consultora e mentora empresarial especializada em eficiência operacional, desenvolvimento de equipes e construção de empresas que crescem com consistência, sem depender da presença constante do dono.
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