Existe um tipo de crise que não começa no financeiro. Começa antes, na decisão silenciosa de deixar de servir bem quem sempre comprou, na tentativa de agradar um público que a empresa nunca teve. A trajetória da Marisa ilustra esse processo com precisão incômoda: uma companhia que construiu décadas de relevância ao entender profundamente sua cliente, e que começou a se desestruturar no momento em que deixou de olhar para ela com a mesma clareza.
O sucesso original da Marisa não veio de um produto revolucionário, veio de um encaixe extremamente bem calibrado entre produto, preço e público. “De Mulher para Mulher” não era apenas slogan, era descrição precisa de quem a empresa servia e como servia. Roupas acessíveis, moda íntima, produtos de uso cotidiano para a mulher brasileira de classe média. Esse alinhamento sustentou o crescimento da marca por décadas e levou a companhia até o IPO em 2007, apresentada ao mercado como história promissora de expansão.
O problema surgiu quando a empresa confundiu crescimento com reposicionamento. Ao tentar aumentar a percepção de qualidade e competir com concorrentes mais modernos, a Marisa afastou-se gradualmente da cliente que originalmente sustentava seu negócio, sem conseguir capturar com a mesma solidez uma nova base de consumidoras. Esse tipo de movimento é traiçoeiro porque parece evolução estratégica enquanto está acontecendo, e só revela seu custo real quando a receita começa a cair e ninguém consegue apontar exatamente o momento em que o desalinhamento começou.
Peter Drucker definia o propósito de uma empresa como a criação e manutenção de clientes, não a busca por sofisticação de produto ou de imagem. Quando uma companhia reposiciona sua oferta sem antes validar se o novo posicionamento tem lastro real na base de clientes que sustenta seu caixa, ela troca uma vantagem competitiva concreta por uma aspiração de mercado ainda não conquistada. A Marisa fez exatamente isso, e o resultado foi perder densidade com a cliente original antes de conseguir consolidar espaço junto a um público novo.
A dependência estrutural das lojas físicas agravou esse problema em um momento particularmente sensível. Enquanto marketplaces e plataformas digitais redesenhavam completamente o comportamento de compra do consumidor brasileiro, a Marisa manteve sua operação ancorada em um modelo que exigia estrutura física pesada, custos operacionais elevados e baixa flexibilidade para acompanhar a migração do consumo para o digital. A pandemia não criou esse problema, apenas expôs de forma abrupta uma fragilidade que já estava presente na estrutura da empresa.
O desfecho financeiro, renegociação de aproximadamente seiscentos milhões de reais em dívidas, pedidos de falência por parte de fornecedores e o fechamento de noventa e um pontos deficitários, é a manifestação tardia de um problema que começou muito antes, no momento em que a empresa perdeu clareza sobre quem realmente era sua cliente e o que ela valorizava.
O movimento de reestruturação mais recente é revelador por si só: a Marisa está tentando voltar deliberadamente à mulher de classe média, ampliar a categoria infantil e reconstruir a identidade original que a tornou relevante. Isso confirma, na prática, que o problema nunca foi falta de reconhecimento de marca. Foi afastamento estratégico da base que sustentava esse reconhecimento. Reconstruir esse alinhamento exige tempo e consistência, e os resultados mistos de 2025 e 2026, com sinais de melhora intercalados a novo prejuízo e aumento de dívida, mostram que recuperação de identidade comercial não acontece em linha reta.
Há uma lição de gestão que qualquer empresário deveria levar deste caso, independentemente do tamanho do negócio: reconhecimento de marca não sustenta empresa nenhuma sozinho. O que sustenta é a capacidade de continuar entendendo, com precisão renovada a cada ciclo, quem é o cliente que paga a conta, o que ele valoriza e se a oferta da empresa continua alinhada a essa realidade, ou se já está servindo a um público imaginário que a empresa gostaria de ter, em vez do público que efetivamente tem.
A pergunta que fica é direta: a sua empresa está desenhando produtos, preços e posicionamento para o cliente que você deseja, ou para o cliente que realmente sustenta o seu caixa hoje?
Khellen Kastellarz é consultora e mentora empresarial especializada em eficiência operacional, desenvolvimento de equipes e construção de empresas que crescem com consistência, sem depender da presença constante do dono.
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