Existe um tipo de risco empresarial que não aparece em nenhum balanço financeiro, não é detectado por nenhuma auditoria de rotina e frequentemente passa décadas incubado dentro de empresas aparentemente saudáveis: a ausência de estrutura clara de propriedade, controle e sucessão dentro de negócios familiares. O caso Marabraz é uma demonstração quase didática de como esse risco silencioso pode se transformar, em questão de meses, na origem direta de uma crise de crédito capaz de ameaçar setenta e cinco anos de história empresarial construída com sucesso genuíno.
O aspecto mais revelador desse caso não é a disputa judicial entre pai e filhos por si só, é a arquitetura financeira que tornou essa disputa capaz de comprometer a operação inteira da empresa. Por décadas, o modelo de negócio da Marabraz funcionou através de uma engenharia relativamente comum entre empresas familiares brasileiras: separar formalmente o patrimônio imobiliário da operação comercial, concentrando os imóveis em uma holding distinta da empresa que efetivamente vendia móveis e eletrodomésticos. Essa separação, quando bem estruturada, oferece vantagens legítimas de proteção patrimonial e organização fiscal. O problema estrutural surge quando essa separação formal não é acompanhada de clareza equivalente sobre quem efetivamente controla cada uma dessas estruturas, e sob quais condições esse controle pode ser transferido, contestado ou modificado entre gerações.
A transferência de cotas realizada em 2011, movida por intenção legítima de proteção contra passivo fiscal, ilustra um padrão recorrente em empresas familiares que Ivan Lansberg, referência internacional em governança de negócios familiares, descreveria como decisão tomada para resolver problema imediato sem consideração suficiente sobre consequências de longo prazo na dinâmica de poder entre gerações. Transferir patrimônio para a geração seguinte, sem simultaneamente estabelecer acordo formal e vinculante sobre como esse patrimônio permaneceria disponível para sustentar as necessidades operacionais do negócio, cria exatamente o tipo de vulnerabilidade que se materializou quando a relação entre patriarcas e herdeiros se deteriorou treze anos depois.
O ponto mais crítico de toda essa história, sob a ótica de gestão de risco, é a completa desconexão entre poder de decisão operacional e controle sobre o ativo que sustentava a viabilidade financeira da operação. Nasser e Jamel permaneceram no comando executivo e financeiro da Marabraz, mesmo depois de perderem, na Justiça, a disputa pelos imóveis que serviam de garantia para o crédito da empresa. Essa dissociação entre quem administra o negócio e quem controla o patrimônio essencial para sustentá-lo financeiramente é precisamente o tipo de estrutura que qualquer processo sério de governança corporativa deveria ter identificado e corrigido antes que qualquer conflito familiar pudesse transformá-la em crise operacional real.
A própria petição de recuperação judicial, ao insistir que a crise é financeira e não operacional, revela uma distinção conceitual que merece ser levada com seriedade, embora com ressalvas importantes. É plausível, e coerente com os fatos apresentados, que a marca mantenha apelo comercial genuíno junto ao consumidor de renda popular, que as lojas continuem operando normalmente e que a demanda pelos produtos não tenha se deteriorado de forma relevante. Mas essa distinção entre crise financeira e crise operacional, embora tecnicamente correta na origem imediata do problema, esconde uma verdade mais profunda que qualquer análise rigorosa precisa reconhecer: quando a estrutura de capital e garantia de uma empresa depende inteiramente de um arranjo familiar informal, sem blindagem jurídica robusta contra disputas entre gerações, a linha entre problema familiar e problema operacional deixa de existir no momento em que esse arranjo se rompe. Não existe crise “puramente financeira” quando a própria origem da restrição de crédito é a incapacidade da empresa de honrar compromissos que dependiam de um acordo familiar que simplesmente parou de funcionar.
O detalhe sobre a indisponibilidade de dados contábeis, decorrente da interrupção dos serviços da empresa responsável pelo sistema de registros financeiros do grupo, merece atenção adicional como sinal de fragilidade operacional que transcende a disputa familiar isolada. Uma empresa que, mesmo diante da gravidade de um processo de recuperação judicial, não consegue reunir imediatamente sua própria documentação contábil completa, revela lacunas de infraestrutura de gestão e controle interno que provavelmente já existiam antes da crise atual se manifestar, e que a disputa familiar apenas expôs de forma mais visível ao mercado e à Justiça.
O padrão macroeconômico mais amplo, com quase duzentos pedidos de recuperação judicial registrados apenas no primeiro trimestre de 2026, e a coincidência temporal com a crise da Casas Bahia, confirma que o ambiente de crédito restrito e juros elevados funciona como amplificador implacável de qualquer fragilidade estrutural preexistente. Empresas com estrutura de capital robusta e governança clara conseguem absorver esse tipo de ambiente adverso com margem de manobra relativamente maior. Empresas onde a estrutura de garantia de crédito depende de arranjo familiar informal, como era o caso da Marabraz, descobrem que a mesma fragilidade que poderia permanecer latente indefinidamente durante períodos de estabilidade se torna fatal justamente quando as condições externas já não oferecem qualquer margem de tolerância para disfunção interna.
A lição central desse episódio, para qualquer empresário que administra negócio familiar de porte relevante, é que governança corporativa não é luxo reservado a empresas de capital aberto ou grandes conglomerados, é infraestrutura de sobrevivência para qualquer negócio cujo controle patrimonial e operacional está distribuído entre múltiplos membros de uma mesma família, especialmente à medida que gerações se sucedem e interesses individuais naturalmente se diversificam. Edgar Schein descreveria a ausência dessa governança como falha em institucionalizar, através de regras formais e acordos vinculantes, aquilo que originalmente dependia apenas de confiança pessoal e alinhamento informal entre os fundadores. Enquanto essa confiança pessoal permanece intacta, a ausência de estrutura formal passa despercebida. No momento em que essa confiança se rompe, seja por disputa de herança, divergência estratégica ou simples desalinhamento entre gerações, a ausência de regras claras sobre propriedade, controle e decisão se transforma imediatamente em vulnerabilidade concreta e mensurável.
O verdadeiro teste que a Marabraz enfrenta agora não é apenas convencer credores e a Justiça de que seu problema é estritamente financeiro. É resolver, de forma definitiva e estruturalmente sólida, o problema de governança familiar que originou a crise de crédito, porque qualquer reestruturação financeira aprovada judicialmente, sem solução equivalente para a disfunção familiar subjacente, corre o risco real de simplesmente adiar a próxima manifestação do mesmo problema estrutural.
A pergunta que fica, para qualquer empresário que constrói ou já dirige negócio familiar de porte relevante, é direta: existe hoje, dentro da sua empresa, clareza formal e juridicamente robusta sobre quem controla cada ativo essencial ao negócio, sob quais condições esse controle pode ser transferido entre gerações, e o que acontece operacionalmente se um desentendimento familiar colocar esse controle em disputa? Ou essa clareza ainda depende, como dependia a Marabraz até recentemente, apenas da boa vontade e do alinhamento informal entre os membros da própria família?
Khellen Kastellarz é consultora e mentora empresarial especializada em eficiência operacional, desenvolvimento de equipes e construção de empresas que crescem com consistência, sem depender da presença constante do dono.
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