Toda vantagem competitiva tem prazo de validade implícito, e a maioria dos empresários só descobre esse prazo quando ele já expirou. A trajetória do Habib’s, da esfiha popular que democratizou comida árabe no Brasil até a crise que culminou em disputas judiciais, investigações fiscais e um IPO frustrado, é um estudo de caso preciso sobre como um modelo de negócio genuinamente vencedor pode se transformar, gradualmente e quase imperceptivelmente, na própria origem de sua fragilidade.
A verticalização, decisão estratégica que sustentou décadas de crescimento do Habib’s, merece análise cuidadosa precisamente porque ilustra a natureza dual de qualquer vantagem competitiva estrutural. Controlar toda a cadeia de suprimentos, fabricar os próprios ingredientes e padronizar produtos entre unidades franqueadas foi, por anos, exatamente o tipo de decisão que Michael Porter descreveria como construção deliberada de barreira competitiva sustentável: ao internalizar etapas da cadeia de valor que concorrentes terceirizavam, o Habib’s conseguiu manter preços artificialmente baixos frente a qualquer rival que dependesse de fornecedores externos sujeitos a margem adicional em cada etapa da cadeia.
O problema estrutural que essa mesma verticalização carregava, silenciosamente, era a criação de dependência rígida entre matriz e franqueados, uma relação que funciona perfeitamente enquanto as condições econômicas permanecem estáveis, e se revela extremamente frágil no momento exato em que essas condições se deterioram. Quando a inflação de alimentos disparou e os custos operacionais do setor aumentaram de forma generalizada, a mesma estrutura verticalizada que antes garantia previsibilidade e controle de custo se transformou em rigidez operacional, incapaz de se adaptar com a agilidade que concorrentes com cadeias de suprimento mais flexíveis conseguiram demonstrar. Esse é exatamente o tipo de fragilidade que Nassim Taleb descreveria como otimização excessiva para um único cenário: sistemas desenhados para performar de forma ideal sob condições específicas frequentemente perdem a capacidade de se adaptar quando essas condições mudam, precisamente porque toda a arquitetura foi construída em torno da premissa de que aquelas condições permaneceriam relativamente estáveis.
As brigas judiciais com franqueados revelam uma dimensão desse problema que raramente recebe atenção suficiente em análises superficiais de redes de franquia: a relação entre matriz e franqueado é, em sua essência, um contrato de confiança mútua sobre divisão equilibrada de risco e retorno. Quando a matriz mantém controle rígido sobre fornecimento de insumos, ela também assume responsabilidade implícita por garantir que esse fornecimento permaneça economicamente viável para o franqueado, independentemente de flutuações externas de custo. No momento em que essa viabilidade se rompe, e a matriz não consegue ou não ajusta sua estrutura de preços internos com a mesma velocidade que os custos externos sobem, o conflito judicial se torna consequência praticamente inevitável, não acidente isolado. Stephen Covey descreveria esse tipo de ruptura como a erosão de confiança que ocorre quando uma das partes de uma relação de dependência mútua para de honrar, na prática, o equilíbrio que originalmente justificava essa dependência.
A tentativa frustrada de IPO merece atenção especial como sintoma revelador, não como evento isolado. Empresas buscam abertura de capital, tipicamente, quando precisam de recursos para reorganizar dívidas e modernizar operação, exatamente como foi o caso do Habib’s. Mas o mercado de capitais, ao avaliar essa oportunidade, não analisa apenas o potencial futuro do negócio, analisa também o histórico acumulado de passivos judiciais, trabalhistas e reputacionais que a empresa carrega. O fato de o histórico de processos e problemas de reputação ter tornado o plano arriscado demais para investidores é evidência direta de como passivos que se acumulam silenciosamente ao longo de anos de operação, sem resolução estrutural, eventualmente se tornam barreira concreta para qualquer movimento estratégico relevante que a empresa precise realizar no futuro, incluindo movimentos essenciais para sua própria sobrevivência financeira.
O problema das lojas grandes e caras, que passaram a pesar cada vez mais no caixa da companhia, ilustra outro princípio recorrente em negócios que crescem rapidamente durante períodos de expansão econômica favorável: decisões de investimento em estrutura física, tomadas em um momento de otimismo e disponibilidade de capital, raramente são reavaliadas com o mesmo rigor quando o cenário econômico se inverte. Uma loja grande, projetada para maximizar capacidade de atendimento durante período de alta demanda, se transforma rapidamente em estrutura de custo fixo elevado quando o volume de clientes não sustenta mais aquela escala física, um problema estrutural que só se resolve através de reestruturação dolorosa, exatamente o movimento que o Habib’s precisou fazer ao adotar formatos menores como quiosques e lojas express.
A demora em ocupar a vitrine digital dos aplicativos de delivery é, talvez, o exemplo mais claro de todo esse case sobre como vantagem competitiva histórica pode gerar cegueira estratégica em relação a mudanças de comportamento do consumidor. O Habib’s dominou por anos a entrega própria por telefone, um canal que funcionou extraordinariamente bem durante décadas, e essa mesma competência histórica provavelmente contribuiu para a lentidão em reconhecer que o comportamento do consumidor havia mudado de forma estrutural e irreversível. Empresas que constroem excelência genuína em um canal específico frequentemente desenvolvem, sem perceber, resistência organizacional a investir pesadamente em canais alternativos, precisamente porque o canal original ainda demonstra funcionamento aceitável, mascarando a erosão gradual de participação de mercado até que essa erosão se torne impossível de ignorar.
A reestruturação atual, com simplificação de cardápio e retorno a formatos menores e mais ágeis, representa reconhecimento tardio, mas correto, de que a verdadeira vantagem competitiva original do Habib’s nunca foi tamanho de loja ou amplitude de cardápio, foi rapidez, simplicidade e preço baixo. O movimento de volta às raízes do negócio sugere que a liderança da empresa finalmente separou, com clareza, o que era essência estratégica do que era apenas expansão acumulada ao longo de anos de crescimento, sem questionamento suficiente sobre se cada nova camada de complexidade genuinamente reforçava ou silenciosamente diluía a proposta de valor original.
A lição estrutural que fica, para qualquer empresário que administra negócio de crescimento acelerado, é que nenhuma vantagem competitiva é permanente por definição, ela permanece vantagem apenas enquanto as condições que a sustentam permanecem relativamente estáveis. A verticalização que sustentou o Habib’s, os preços baixos que a tornaram líder de mercado e a expansão física que ampliou sua presença nacional foram, em determinado momento histórico, decisões corretas e bem executadas. O erro não estava nessas decisões originais, estava na ausência de revisão periódica e disciplinada sobre se essas mesmas decisões continuavam servindo à estratégia original, ou se haviam se transformado, gradualmente, em estrutura de custo e rigidez que a própria empresa não havia percebido ainda estar carregando.
A pergunta que fica para qualquer empresário observando essa trajetória é direta: quais das vantagens competitivas que sustentaram o crescimento da sua empresa até aqui já foram reavaliadas recentemente, com honestidade suficiente para reconhecer se ainda geram vantagem real, ou se silenciosamente se transformaram em rigidez estrutural que sua empresa ainda não teve a coragem organizacional de reconhecer e desmontar?
Khellen Kastellarz é consultora e mentora empresarial especializada em eficiência operacional, desenvolvimento de equipes e construção de empresas que crescem com consistência, sem depender da presença constante do dono.
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