Há uma tendência natural entre empresários de subestimar negócios que não ocupam o centro da atenção pública. A Jequiti Cosméticos é um contraponto direto a essa tendência: um negócio construído nos bastidores de um grupo empresarial mais conhecido por seu apresentador de televisão do que por sua engenharia de negócios, e que ainda assim se consolidou como uma das maiores fontes de receita de todo o Grupo Silvio Santos, atrás apenas do próprio SBT. Entender como isso aconteceu revela princípios de estratégia competitiva raramente discutidos quando se fala apenas do folclore em torno da marca.
O primeiro princípio relevante dessa trajetória é a capacidade de identificar e explorar uma vantagem competitiva que já existia, mas que ainda não havia sido monetizada de forma estruturada. O alcance massivo do SBT como canal de marketing, com custo de aquisição de audiência praticamente inexistente frente a qualquer concorrente do setor de beleza, não foi construído para a Jequiti, já existia décadas antes de a empresa ser criada. O que a Jequiti fez de estrategicamente relevante foi reconhecer esse ativo subutilizado e desenhar um modelo de negócio inteiramente capaz de capturar o valor que ele já gerava silenciosamente. Esse é um exercício de gestão que qualquer empresário deveria replicar periodicamente: perguntar quais ativos, relacionamentos ou canais já existem dentro da própria estrutura, mas que ainda não foram convertidos em fonte de receita direta.
O segundo princípio, ainda mais sofisticado, está na forma como o fracasso da Chanson, nos anos setenta, foi tratado não como um capítulo a ser esquecido, mas como fonte de aprendizado estrutural para decisões tomadas décadas depois. Esse é exatamente o comportamento organizacional que separa empresas capazes de aprender de suas próprias falhas daquelas que repetem os mesmos erros indefinidamente, apenas com nomes diferentes. Peter Drucker insistia que a função mais subestimada da gestão não é evitar todo erro, é institucionalizar o aprendizado extraído de erros já cometidos, transformando experiência dolorosa em vantagem competitiva futura. O fato de o grupo ter esperado décadas para retornar ao setor de cosméticos, e ter feito isso de forma mais estruturada na segunda tentativa, sugere que essa institucionalização de aprendizado de fato ocorreu, ainda que de forma não documentada formalmente.
A chegada de Lazaro do Carmo Junior, e a aplicação de engenharia tributária sofisticada combinada com estruturação de portfólio, representa o tipo de profissionalização que costuma separar negócios familiares de sucesso moderado de negócios familiares capazes de escalar para centenas de milhões de reais em receita. É um lembrete importante de que crescimento sustentável raramente depende apenas de bom produto ou bom marketing, depende também de estrutura financeira e tributária desenhada com a mesma sofisticação que qualquer empresa de capital aberto aplicaria. Empresários que tratam a estrutura tributária como detalhe operacional secundário, em vez de decisão estratégica central, frequentemente deixam margem relevante na mesa, exatamente a margem que a Jequiti conseguiu capturar através de reestruturação deliberada.
A estratégia de produto, combinando perfumes de celebridades com preços significativamente inferiores ao mercado tradicional de perfumaria, junto a linhas mais acessíveis para a base popular, ilustra um princípio de segmentação que muitas empresas de beleza executam de forma incompleta. A Jequiti não escolheu entre atender o consumidor aspiracional ou o consumidor popular, ela desenhou um portfólio capaz de capturar valor em ambos os segmentos simultaneamente, aumentando volume de vendas, recorrência de compra e o valor de cada cliente ao longo do tempo. Esse tipo de arquitetura de portfólio, quando bem executada, multiplica o retorno de cada real investido em aquisição de cliente, porque amplia significativamente as possibilidades de venda cruzada dentro da mesma base de consumidoras.
O salto de vinte milhões para mais de quatrocentos milhões de reais em faturamento não aconteceu por acaso, é a consequência direta e mensurável da combinação entre canal de distribuição de baixo custo, estrutura tributária eficiente e arquitetura de portfólio bem desenhada. É exatamente o tipo de resultado que Jim Collins descreveria como o efeito acumulado de disciplina estratégica consistente, aplicada ao longo de anos, e não o resultado de um único movimento isolado de sucesso.
Os desafios recentes, no entanto, merecem análise tão cuidadosa quanto o período de crescimento. O impacto do isolamento social sobre o modelo de venda direta expôs uma vulnerabilidade estrutural que costuma permanecer invisível em períodos de normalidade operacional: a dependência excessiva de um único canal de distribuição, mesmo quando esse canal historicamente funcionou bem, representa risco concentrado que se materializa justamente nos momentos em que a empresa tem menos flexibilidade para se adaptar rapidamente. Negócios que dependem estruturalmente de contato presencial entre revendedoras e clientes constroem, sem perceber, uma fragilidade que só se revela quando as condições externas mudam abruptamente, exatamente como aconteceu durante o período de isolamento social.
A resposta a esse desafio, diversificação para varejo tradicional, farmácias e comércio eletrônico, representa reconhecimento tardio, mas necessário, de que nenhum canal único de distribuição deveria concentrar risco excessivo, independentemente de quão bem esse canal tenha performado historicamente. Esse é um princípio de gestão de risco que vale para qualquer empresário, independentemente do setor: a excelência em um único canal de distribuição não substitui a necessidade estrutural de diversificação, ela apenas posterga o momento em que essa necessidade se torna evidente.
A pergunta sobre o futuro da Jequiti, permanecer como pilar estratégico do grupo ou se tornar o próximo grande ativo a mudar de mãos, reflete uma decisão que toda empresa madura eventualmente enfrenta: nem todo negócio bem-sucedido precisa permanecer para sempre sob a mesma estrutura de controle, e reconhecer o momento certo de consolidar, vender ou reestruturar um ativo valioso é, em si, uma decisão estratégica tão relevante quanto qualquer decisão tomada durante a fase de construção do negócio.
A lição que fica para qualquer empresário observando esse case à distância é clara: valor relevante frequentemente se constrói fora dos holofotes, através de decisões estruturais pouco visíveis, engenharia financeira disciplinada e arquitetura de portfólio bem desenhada, não apenas através de exposição de marca ou volume de atenção pública. A pergunta que cada empresário deveria se fazer é: existe, dentro da própria empresa, um ativo subutilizado, um canal já existente ou uma vantagem competitiva ainda não plenamente monetizada, esperando pela mesma disciplina estratégica que transformou a Jequiti em um dos negócios mais valiosos, e menos compreendidos, de todo um grupo empresarial?
Khellen Kastellarz é consultora e mentora empresarial especializada em eficiência operacional, desenvolvimento de equipes e construção de empresas que crescem com consistência, sem depender da presença constante do dono.
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