Há uma decisão empresarial que raramente recebe a atenção que merece nos estudos de gestão: a decisão de não decidir. A Avon oferece um dos exemplos mais didáticos desse fenômeno, porque em 2012 teve, sobre a mesa, exatamente a saída que qualquer conselho racional deveria ter avaliado com profundidade, e escolheu não se engajar. Anos depois, a mesma empresa entraria em recuperação judicial, carregando um passivo que aquela oferta rejeitada jamais precisaria enfrentar.
A proposta da Coty, em 2012, avaliava a Avon em cerca de dez bilhões de dólares, com prêmio expressivo sobre a cotação da época. A diretoria classificou a oferta como oportunista. Meses depois, a Coty retornou com valor ainda maior, apoiada por Warren Buffett e pela Berkshire Hathaway, e deu prazo definido para resposta. A Avon simplesmente não se engajou dentro do prazo estabelecido. Não houve contraproposta estruturada, não houve negociação pública robusta, houve silêncio estratégico até a oferta ser retirada.
Esse comportamento revela um padrão de gestão que aparece com frequência em empresas com décadas de história consolidada: a confiança na força da própria marca começa a substituir a análise objetiva do momento de mercado. A diretoria da Avon parecia operar sob a premissa implícita de que, por ser uma marca globalmente reconhecida, com presença consolidada em dezenas de países, sempre haveria tempo para decidir depois, sempre haveria uma oferta melhor no futuro, sempre haveria margem para negociar em condições mais favoráveis. Jim Collins descreveria esse tipo de raciocínio como um dos estágios mais silenciosos do declínio corporativo: a negação do risco, sustentada pela crença de que o histórico de sucesso da empresa garante blindagem contra deterioração futura.
O que a Avon não precificou corretamente em 2012 foi a velocidade da mudança estrutural que já estava em curso. A cliente que folheava catálogo no sofá estava, naquele mesmo período, começando a migrar para comparação de preços via celular. A revendedora de porta em porta já enfrentava concorrência crescente de canais digitais mais ágeis. Esse tipo de transição raramente aparece como evento abrupto, aparece como erosão gradual, e é exatamente por isso que é tão perigosa: não gera alarme suficiente para forçar decisão imediata, mas acumula dano estrutural mês após mês, ano após ano, até que a reversão se torne financeiramente inviável.
Esse padrão de erosão silenciosa já apareceu em outros casos que analisamos: a Tupperware manteve fidelidade ao modelo de vendas diretas presenciais enquanto o comércio migrava para conveniência digital, o Habib’s manteve estrutura física pesada enquanto o consumo migrava para delivery via aplicativo. A Avon segue exatamente o mesmo roteiro, com o detalhe adicional de que, diferente das outras, teve uma oferta concreta de saída no auge do problema e optou por não considerá-la com a seriedade que a situação exigia.
O segundo elemento que compõe o colapso da Avon merece atenção redobrada de qualquer empresário, porque não está relacionado à estratégia comercial, está relacionado à gestão de passivo oculto de longo prazo. Os processos judiciais envolvendo talco contaminado por amianto não surgiram da noite para o dia. Passivos de saúde e segurança de produto costumam ter ciclo de manifestação extremamente longo, exposições ocorridas décadas antes de o dano se materializar juridicamente. Isso significa que o risco já estava latente na estrutura da empresa muito antes de aparecer como número mensurável no balanço.
Esse é precisamente o tipo de fragilidade que a análise superficial de indicadores financeiros de curto prazo não captura. Uma empresa pode apresentar receita estável, margem operacional saudável e presença de marca consolidada, enquanto acumula, silenciosamente, exposição jurídica capaz de comprometer sua solvência anos depois. Empresários que avaliam a saúde do próprio negócio apenas pelos números do último trimestre estão, na prática, ignorando exatamente o tipo de risco que derrubou a Avon: aquele que não aparece no relatório mensal, mas que se acumula estruturalmente até se tornar impagável.
A aquisição pela Natura, em 2020, e o desenrolar do processo de recuperação judicial em 2024 mostram como esse tipo de passivo herdado pode consumir valor de forma desproporcional. A Natura precisou perdoar centenas de milhões de dólares em dívida garantida, comprometer capital adicional para sustentar a operação durante o processo e assumir as operações internacionais por valor muito inferior ao que a própria Coty havia oferecido, isoladamente, pela Avon, doze anos antes. O tempo não corrigiu o problema, ele apenas transferiu o custo da inação de 2012 para outra empresa, em condições muito piores.
Há uma lição de gestão de risco que atravessa todo esse caso: passivos judiciais de longo prazo, ambientais, de saúde, regulatórios, não podem ser tratados como ruído incerto e distante. Precisam ser monitorados, provisionados e, quando possível, resolvidos antes que se acumulem a ponto de comprometer a viabilidade da empresa. Stephen Covey chamaria isso de urgente versus importante: os processos de talco não eram urgentes em 2012, mas eram profundamente importantes, e a diretoria da Avon, ocupada em recusar uma oferta que considerava insuficiente, não estava olhando para essa dimensão do risco com a atenção necessária.
A pergunta que fica, para qualquer empresário que observa esse caso de fora, é dupla e desconfortável: existe, hoje, alguma oferta de saída, parceria ou reestruturação que você está recusando por apego à história da própria empresa, em vez de avaliar objetivamente o momento real de mercado? E existe algum passivo de longo prazo, ainda invisível no seu balanço atual, que sua empresa está deixando de investigar simplesmente porque ainda não se manifestou como problema concreto?
Khellen Kastellarz é consultora e mentora empresarial especializada em eficiência operacional, desenvolvimento de equipes e construção de empresas que crescem com consistência, sem depender da presença constante do dono.
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