Em maio de 2025, a Panasonic Holdings anunciou que demitiria 10.000 funcionários, incorreria em custos de reestruturação de quase US$ 900 milhões e considerava vender ou simplesmente encerrar o negócio de televisores que havia operado por quase um século. O lucro líquido havia caído 17,5% no ano fiscal encerrado em março de 2025. A participação de mercado em televisores no Japão havia encolhido de 20% para 12,8% em uma década. E a empresa que no auge de sua relevância era sinônimo de eletrônicos japoneses de qualidade superior estava, metodicamente, desmontando as divisões que haviam construído esse legado.
Esse não é o retrato de uma empresa que foi surpreendida por uma crise repentina. É o retrato de uma organização que tomou, ao longo de décadas, uma série de decisões que pareciam razoáveis individualmente e que produziram, em conjunto, uma trajetória de declínio que nenhuma delas, isoladamente, parecia capaz de causar.
Compreender como a Panasonic chegou a esse ponto é compreender um padrão de deterioração organizacional que não é exclusivo da empresa japonesa. É um padrão que se repete com variações em empresas de todos os setores e de todos os países, sempre que uma organização bem-sucedida começa a confundir a escala do que construiu com a solidez do que tem.
O Que a Panasonic Foi: A Materialização do Modelo Industrial Japonês
Para entender a magnitude do que foi perdido, é necessário entender o que a Panasonic havia construído.
Fundada em 1918 por Konosuke Matsushita, um jovem de 23 anos que havia largado o emprego na Osaka Electric Light Company para fabricar um novo tipo de plugue elétrico com design próprio, a empresa que mais tarde se tornaria Panasonic foi, durante décadas, uma das manifestações mais puras do modelo industrial japonês do pós-guerra.
Matsushita não era apenas um empreendedor. Era um filósofo de gestão cujas ideias sobre o propósito das empresas, sobre a relação entre o trabalhador e a organização e sobre a responsabilidade social do capital privado influenciaram gerações de executivos japoneses e estabeleceram o que o mundo passou a chamar de estilo japonês de gestão.
Sua filosofia central era direta e profunda: a missão de uma empresa industrial é contribuir para a melhoria da qualidade de vida das pessoas produzindo bens de qualidade a preços acessíveis, da mesma forma que a água corrente de uma torneira está disponível para todos porque a infraestrutura a tornou abundante e barata. Essa visão, que ele chamou de “filosofia da torneira de água”, definia a empresa não como uma entidade criada para maximizar o retorno dos acionistas, mas como uma instituição social com responsabilidade de elevar o padrão de vida da sociedade.
Essa filosofia não era apenas discurso. Ela moldava decisões concretas: o compromisso com emprego vitalício que tornava os funcionários genuinamente comprometidos com o sucesso de longo prazo da empresa, o investimento em pesquisa e desenvolvimento que priorizava a qualidade do produto sobre a margem de curto prazo, e a disciplina de precificação que preferia volume com margens moderadas à rentabilidade alta com acesso restrito.
O resultado foi uma empresa que, nas décadas de 1970, 1980 e início dos anos 1990, dominava categorias inteiras de produto com uma consistência que refletia a profundidade dos seus processos industriais. Televisores, câmeras, videocassetes, sistemas de som, barbeadores, eletrodomésticos, baterias, semicondutores: a Panasonic não era líder em todas essas categorias porque tinha sorte ou porque gastava mais em publicidade. Era líder porque havia desenvolvido, ao longo de décadas, uma capacidade industrial de produzir produtos confiáveis em escala que poucas empresas no mundo conseguiam replicar.
O Brasil dos Anos 1990: Quando Panasonic Significava Qualidade Japonesa
No Brasil dos anos 1990, a Panasonic era mais do que uma marca de eletrônicos. Era um marcador de status e de confiabilidade que o consumidor brasileiro havia aprendido a reconhecer como equivalente à qualidade japonesa que o imaginário popular havia construído ao longo das décadas anteriores.
A abertura comercial do início dos anos 1990, que trouxe produtos importados a preços antes inacessíveis, foi o momento em que a Panasonic consolidou sua presença no mercado brasileiro de forma mais visível. O televisor Panasonic de 29 polegadas, o aparelho de som com CD player, a câmera filmadora VHS que registrava aniversários e formaturas: esses produtos eram os objetos de desejo de uma classe média que havia crescido durante o milagre econômico e que via na tecnologia japonesa a materialização do que modernidade significava.
A cassete VHS versus Betamax foi uma das batalhas de formato mais emblemáticas que o consumidor brasileiro viveu, e a Panasonic estava no centro dela como um dos principais proponentes do VHS, o formato que eventualmente dominou o mercado global de videocassetes. Vencer essa batalha de padrão tecnológico, que envolveu não apenas qualidade técnica mas estratégia de licenciamento e de construção de ecossistema, foi um dos momentos em que a capacidade estratégica da Panasonic se manifestou com mais clareza.
A decisão de fabricar localmente no Brasil, com produção na Zona Franca de Manaus, foi parte da estratégia que permitiu à empresa oferecer produtos com preços competitivos mesmo em um ambiente com altas tarifas de importação. Essa presença industrial local criava raízes no mercado que importadores puros não tinham e que tornava a relação com o varejo e com o consumidor mais profunda e mais durável.
As Sementes do Declínio: Quando a Diversificação Se Torna Dispersão
A trajetória de declínio da Panasonic não começou com uma decisão errada específica que pode ser identificada com precisão. Começou com um padrão de comportamento organizacional que se desenvolve gradualmente em empresas bem-sucedidas e que Peter Drucker havia descrito com precisão décadas antes que o padrão se manifestasse com toda a sua força destrutiva na Panasonic.
Drucker observou que organizações que alcançam sucesso sustentado em múltiplos mercados frequentemente desenvolvem uma crença implícita de que o sucesso é resultado de alguma qualidade intrínseca da organização, e não das condições específicas que tornaram o sucesso possível. Quando se acredita que o sucesso é consequência de quem se é em vez de do que se faz, a organização começa a entrar em mercados novos não porque tem vantagem competitiva nesses mercados, mas porque acredita que sua qualidade intrínseca é suficiente para vencer em qualquer lugar.
A Panasonic desenvolveu exatamente esse padrão. A amplitude do portfólio que havia sido uma força nos anos em que a empresa estava construindo posições em múltiplas categorias tornou-se uma fonte de dispersão de recursos e de atenção quando o ambiente competitivo exigiu foco e velocidade de resposta que uma organização de 228.000 funcionários operando em dezenas de categorias não conseguia produzir de forma consistente.
Quando a Samsung e a LG, com estruturas mais ágeis e com custos de produção sistematicamente menores, começaram a atacar as categorias de eletrônicos de consumo onde a Panasonic havia construído liderança, a resposta da empresa japonesa foi lenta e insuficiente. Não por falta de talento ou de recursos. Por excesso de complexidade organizacional que tornava qualquer decisão estratégica relevante um processo de negociação interna entre divisões com interesses diferentes.
A Armadilha da Verticalização Excessiva
Uma das características que havia sido uma vantagem competitiva da Panasonic nos anos de ouro tornou-se uma das fontes de sua fragilidade à medida que o mercado de eletrônicos se fragmentou e se globalizou: a verticalização extrema da produção.
A Panasonic havia construído ao longo de décadas a capacidade de produzir internamente a maioria dos componentes que seus produtos utilizavam. Semicondutores, displays, motores, baterias: em vez de comprar de fornecedores externos, a empresa preferia desenvolver e produzir os próprios componentes, o que garantia controle de qualidade, proteção de propriedade intelectual e margens mais altas do que se pagasse fornecedores externos.
Essa estratégia funcionou enquanto a tecnologia interna da Panasonic era genuinamente superior à que fornecedores externos podiam oferecer. Mas à medida que o ecossistema de fornecedores de componentes eletrônicos se desenvolveu globalmente, com empresas especializadas investindo bilhões para se tornar as melhores do mundo em categorias específicas de componente, a vantagem da verticalização da Panasonic começou a se inverter.
Uma empresa que fabrica seus próprios semicondutores porque nenhum fornecedor externo tem qualidade comparável está em uma posição de força. Uma empresa que fabrica seus próprios semicondutores quando a TSMC e a Samsung Foundry produzem chips com tecnologia que sua fábrica interna não consegue replicar está desperdiçando capital em uma capacidade que o mercado entrega melhor.
A decisão de vender o negócio de semicondutores, que a Panasonic eventualmente tomou, foi o reconhecimento formal de que a verticalização havia se tornado um peso em vez de uma vantagem. Mas foi uma decisão tomada tarde, depois que anos de competição em uma área onde a empresa não tinha mais vantagem estrutural haviam consumido capital que poderia ter sido investido nos negócios onde a vantagem ainda existia.
A Aposta na Tesla: O Acerto Que Não Foi Suficiente
No meio da narrativa de declínio da Panasonic, há um capítulo que revela que a empresa havia identificado corretamente ao menos uma das transformações mais importantes da economia industrial do século XXI: a eletrificação do transporte.
A parceria da Panasonic com a Tesla para produção de baterias de íon de lítio para veículos elétricos foi uma aposta estratégica que, em retrospecto, estava correta na direção. A Panasonic havia desenvolvido ao longo de décadas uma expertise em baterias que a posicionava como um dos poucos fornecedores no mundo com capacidade de produzir células de bateria em escala e com a qualidade que os veículos elétricos de alta performance exigiam.
A Gigafactory Nevada, construída em parceria com a Tesla, foi a materialização industrial dessa aposta: uma fábrica de escala sem precedentes, projetada especificamente para produzir baterias para os veículos elétricos da Tesla em volumes que nenhuma planta de baterias anterior havia tentado alcançar.
Por um período, a parceria foi um dos poucos elementos de clareza estratégica em uma empresa que lutava para definir o que seria no futuro. O negócio de energia, que fabrica baterias para veículos elétricos e sistemas de armazenamento de energia, representava uma posição em um mercado com crescimento secular que os outros negócios de eletrônicos de consumo não tinham.
A venda da participação na Tesla, avaliada em mais de US$ 3,6 bilhões, foi uma decisão que o mercado recebeu com ceticismo. Vender uma participação em uma empresa cujo crescimento era um dos mais acelerados do setor automobilístico para financiar reestruturações em negócios de eletrônicos de consumo com perspectivas de declínio era, do ponto de vista da alocação de capital, uma decisão que priorizava a sobrevivência de curto prazo sobre o posicionamento de longo prazo.
Mas revelava também a profundidade da crise de liquidez e de rentabilidade que a empresa enfrentava: quando uma organização começa a vender seus melhores ativos para financiar a reestruturação dos piores, está sinalizando que as opções disponíveis se reduziram de forma significativa.
O Problema Que os Números Revelam: Complexidade Sem Rentabilidade
Os resultados financeiros do ano fiscal encerrado em março de 2025 contam uma história que os comunicados corporativos da empresa não conseguem disfarçar completamente.
Receita de 8,4 trilhões de ienes com margem operacional de 5%. Em uma empresa com 228.000 funcionários operando em dezenas de categorias de produto em múltiplos continentes, uma margem de 5% é o indicador mais preciso de que a escala da operação não está sendo convertida em eficiência mas em complexidade.
Para contextualizar: a Apple, com uma fração do número de funcionários da Panasonic, gera margens operacionais consistentemente acima de 30%. A Visa, como discutimos, opera com margens próximas de 55%. Mesmo empresas industriais com estruturas de custo comparáveis às da Panasonic, como a própria Sony que passou por sua própria reestruturação, conseguem gerar margens superiores por terem disciplinado o portfólio para concentrar recursos onde a vantagem competitiva é real.
A margem de 5% em uma empresa do porte da Panasonic não é o resultado de um mercado difícil. É o resultado de décadas de decisões de alocação de capital que distribuíram recursos em demasia por negócios com vantagem competitiva insuficiente, em vez de concentrá-los nos negócios onde a empresa genuinamente vencia a competição.
Jim Collins, em seu estudo sobre como empresas que foram grandes entram em declínio, identificou um padrão que ele chamou de “busca indisciplinada por mais”: a tendência de empresas bem-sucedidas de expandir, diversificar e crescer além da sua capacidade de manter a excelência que havia produzido o sucesso original. A Panasonic é um caso que Collins poderia usar como exemplo central para ilustrar o padrão.
O Que a Concorrência Asiática Fez de Diferente
A ascensão da Samsung e da LG como líderes globais em eletrônicos de consumo, frequentemente apresentada como a causa do declínio da Panasonic, é na verdade menos uma causa do que um revelador. Revelou fraquezas que já existiam na estrutura da empresa japonesa mas que o ambiente competitivo menos intenso dos anos anteriores havia permitido que permanecessem invisíveis.
A Samsung, em particular, executou uma estratégia que a Panasonic poderia ter executado mas não executou: concentrou investimentos massivos em displays e em semicondutores de memória, tornando-se o fornecedor mais competitivo do mundo nessas tecnologias, e utilizou essa liderança em componentes para subsidiar a competitividade em produtos finais que os consumidores compravam.
Essa integração vertical da Samsung não era a mesma integração vertical da Panasonic. Era uma integração vertical focada nos componentes onde o investimento em escala e em pesquisa gerava vantagem competitiva genuína e sustentável. A Panasonic havia se integrado verticalmente de forma mais distribuída, mantendo produção interna em múltiplas categorias de componente sem ter em nenhuma delas a liderança tecnológica que justificaria a estrutura de custo que a produção interna implicava.
A diferença é a diferença entre integração vertical como estratégia de construção de vantagem competitiva e integração vertical como resultado de inércia organizacional, de resistência à mudança e de incapacidade de reconhecer quando os fornecedores externos passaram a oferecer algo melhor do que a produção interna conseguia entregar.
A Reestruturação em Curso: O Que Está Sendo Construído e o Que Está Sendo Abandonado
O plano de reestruturação anunciado pela Panasonic em 2025 revela, através das decisões que toma, qual é o diagnóstico que a liderança da empresa fez sobre onde a vantagem competitiva ainda existe e onde ela foi irreversivelmente perdida.
Os negócios que estão sendo mantidos e fortalecidos são os de soluções para automação industrial, sistemas de gestão de energia para edifícios e indústrias, e baterias para veículos elétricos e armazenamento de energia. São negócios onde a experiência acumulada pela Panasonic em engenharia de precisão, em gestão de energia e em tecnologia de baterias cria uma vantagem que a competição por preço dos fabricantes asiáticos não consegue replicar facilmente.
Os negócios que estão sendo vendidos, fundidos ou encerrados são os de eletrônicos de consumo de massa onde a diferenciação baseada em qualidade se tornou insustentável frente à paridade tecnológica que os concorrentes alcançaram. Televisores, que a empresa considerava vender ou encerrar completamente. Eletrodomésticos de linha branca, que estão sendo reorganizados em estruturas separadas com maior autonomia. Negócios de segurança e comunicação que foram vendidos porque não havia sinergia suficiente com o restante do portfólio para justificar o custo de mantê-los.
A lógica é coerente: concentrar nos negócios onde ser Panasonic significa algo específico e difícil de replicar, e desinvestir nos negócios onde ser Panasonic não oferece mais vantagem relevante sobre concorrentes com estrutura de custo mais eficiente.
O problema é que essa lógica, correta em sua essência, chega com décadas de atraso. As decisões que estão sendo tomadas em 2025 deveriam ter sido tomadas nos anos 2000, quando a competição asiática já havia sinalizado com clareza suficiente que o modelo de conglomerado de eletrônicos de consumo estava sendo estruturalmente desafiado.
O Custo do Atraso: Por Que Empresas Grandes Demoram Para Decidir o Óbvio
A questão mais perturbadora na história do declínio da Panasonic não é por que a empresa tomou decisões erradas. É por que levou tanto tempo para tomar decisões que, em retrospecto, eram evidentes.
Daniel Kahneman, cujo trabalho sobre vieses cognitivos e tomada de decisão sob incerteza é uma das contribuições mais relevantes para a compreensão do comportamento de organizações, identificou um fenômeno que ele chama de aversão a perdas: a tendência humana, amplificada em contextos organizacionais, de valorizar a prevenção de perdas mais intensamente do que a busca de ganhos equivalentes.
Em termos práticos, isso significa que uma organização que construiu uma divisão de televisores ao longo de oitenta anos, que emprega milhares de pessoas e que é parte central da identidade da marca, terá uma resistência irracionalmente forte a encerrar essa divisão mesmo quando os dados mostram com clareza que ela está destruindo valor. A perda, que é real, imediata e concreta, é mais pesada psicologicamente do que o ganho, que é hipotético, futuro e incerto.
Nas organizações grandes, esse viés individual se amplifica através de processos de tomada de decisão que distribuem a responsabilidade por decisões difíceis entre múltiplos stakeholders, cada um com incentivos para preservar o que existe. O executivo responsável pela divisão de televisores não será promovido por recomendar o encerramento da divisão. Os funcionários que dependem da divisão têm incentivos claros para defender sua continuidade. Os fornecedores e parceiros de distribuição que dependem do negócio de TV exercem pressão para sua manutenção.
O resultado é que decisões que seriam racionalmente óbvias para um observador externo se tornam impossíveis de tomar internamente até que a magnitude da destruição de valor seja tão grande que a resistência organizacional não consiga mais justificar a inação.
A Panasonic chegou a esse ponto em 2025. Chegou com um custo que teria sido significativamente menor se as decisões comparáveis tivessem sido tomadas dez anos antes.
A Lição Mais Cara: Quando a Herança Vira Âncora
A Panasonic é, em muitos aspectos, a versão japonesa de um padrão que se repete em conglomerados industriais do mundo inteiro quando o ambiente competitivo muda mais rápido do que a organização consegue se adaptar.
General Electric, que durante décadas foi considerada o modelo de conglomerado industrial bem gerido, passou pela mesma experiência de desmontagem progressiva do portfólio que havia sido construído ao longo de um século. Philips, como discutimos, tomou a mesma decisão de concentrar em saúde e licenciar o restante. Kodak, Xerox, Nokia: a lista de empresas que foram grandes em eletrônicos ou em tecnologia e que precisaram se reinventar radicalmente é longa o suficiente para que o padrão seja reconhecível.
O que essas histórias têm em comum é a tensão entre o legado que foi construído e a agilidade que o futuro exige. O legado cria ativos: marca reconhecida, relacionamentos estabelecidos, conhecimento acumulado, infraestrutura construída. Mas cria também passivos: compromissos com modelos de negócio que perderam relevância, estruturas organizacionais desenhadas para um ambiente que não existe mais, e uma identidade institucional que resiste às mudanças necessárias porque as percebe como ameaça ao que a organização foi em vez de como condição do que precisa ser.
As empresas que gerenciam bem essa tensão, como a Philips que eventualmente concentrou em saúde com disciplina suficiente para preservar relevância, são as que conseguem usar o legado como plataforma de lançamento em vez de âncora. As que não gerenciam, como a Panasonic que manteve por muito tempo negócios que havia anos não geravam valor suficiente para justificar o capital empregado, pagam o preço em forma de décadas de destruição de valor que a reestruturação tardia não consegue recuperar completamente.
O Que Ainda Pode Ser Salvo: A Aposta que Resta
A Panasonic de 2025 não é uma empresa sem futuro. É uma empresa com um futuro muito mais estreito do que seu passado, e que precisará executar sua transformação com uma precisão que organizações acostumadas à amplitude raramente desenvolvem rapidamente.
O negócio de baterias para veículos elétricos, onde a empresa projeta crescimento de 39% no lucro operacional, é o elemento mais promissor da tese de reinvenção. A expertise em química de baterias que a Panasonic acumulou ao longo de décadas, combinada com a escala de produção que a parceria com a Tesla ajudou a desenvolver, cria uma posição em um mercado com crescimento secular que poucos concorrentes conseguem contestar no curto prazo.
A automação industrial, os sistemas de gestão de energia e as soluções para construção inteligente são segmentos onde a engenharia japonesa de precisão ainda tem valor percebido que justifica margens superiores às que os negócios de consumo de massa conseguem manter.
Mas transformar essa tese em realidade operacional exigirá algo que a Panasonic demonstrou dificuldade em fazer ao longo das últimas décadas: tomar decisões difíceis com velocidade suficiente para que o ambiente não mude novamente antes que as decisões anteriores tenham sido completamente executadas.
Conclusão: O Peso do Que Se Foi e a Leveza do Que Pode Ser
A história da Panasonic é, antes de tudo, uma história sobre o que acontece quando o sucesso passado se torna a principal referência para decisões presentes.
Konosuke Matsushita construiu uma empresa sobre a crença de que o propósito de uma organização industrial é servir a sociedade tornando produtos de qualidade acessíveis. Essa filosofia produziu décadas de crescimento genuíno. Mas as filosofias fundadoras, quando não são periodicamente questionadas à luz das transformações do ambiente, podem se tornar prisões que impedem que a organização veja o que precisa mudar.
A Panasonic ficou presa por muito tempo na identidade de empresa que faz eletrônicos de qualidade para o consumidor, mesmo quando o mercado havia demonstrado com clareza que essa identidade não era mais suficiente para produzir rentabilidade que justificasse a escala da operação.
Para o empresário que observa essa trajetória, a pergunta que ela deixa não é sobre eletrônicos japoneses.
É sobre qual parte do seu negócio você está mantendo porque gera valor real hoje e qual parte está mantendo porque construiu ela e não consegue imaginar abandoná-la.
Porque a diferença entre as duas é onde o futuro da sua empresa está sendo financiado e onde está sendo consumido.
E nenhuma empresa, por mais gloriosa que seja sua história, tem capital suficiente para financiar indefinidamente o passado às custas do futuro.
Khellen Kastellarz é consultora e mentora empresarial especializada em eficiência operacional, desenvolvimento de equipes e construção de empresas que crescem com consistência — sem depender da presença constante do dono.
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