A figura da revendedora Avon, que no Brasil dos anos 1960 foi chamada de Lady Avon pela publicidade da empresa, é um dos exemplos mais interessantes de como um modelo de negócio pode ter impacto social que vai muito além da transação comercial que o criou.
Em uma sociedade onde o trabalho feminino remunerado ainda era visto com ambiguidade, onde a mulher que trabalhava fora era frequentemente associada a uma necessidade que a família preferia não admitir, o modelo da revendedora Avon oferecia algo que o mercado formal de trabalho não oferecia: a possibilidade de gerar renda sem sair de casa, sem horário fixo, sem chefe, sem a conotação social negativa que o trabalho externo feminino carregava em determinados ambientes.
A revendedora Avon podia ser ao mesmo tempo a dona de casa impecável que a sociedade valorizava e a mulher com renda própria que a modernidade estava começando a celebrar. Navegava entre dois mundos, o da casa e o da rua, como a análise histórica da publicidade da Avon no Brasil dos anos 1960 identificou, com uma facilidade que nenhum outro modelo de trabalho da época permitia.
Esse papel social da revendedora criou um vínculo com a marca que transcendia o interesse financeiro. A mulher que revendia Avon não era apenas uma distribuidora de cosméticos. Era parte de uma comunidade, de uma identidade, de um projeto de vida que a marca havia tornado possível. E esse vínculo afetivo era o que tornava o sistema extraordinariamente resiliente: revendedoras que se identificavam com a missão da empresa vendiam com uma autenticidade que nenhum vendedor de loja conseguia replicar.
A Expansão Global: Quando a Fórmula Funcionava em Todo Lugar
O modelo de venda direta através de revendedoras que McConnell havia desenvolvido com Florence Albee em 1886 tinha uma característica que o tornava excepcionalmente adaptável a contextos culturais e econômicos diversos: não dependia de infraestrutura de varejo, que varia dramaticamente entre países desenvolvidos e em desenvolvimento, mas de redes de relacionamento humano, que existem em qualquer cultura.
Em mercados onde o varejo convencional era escasso, caro ou inacessível para grandes parcelas da população, a Avon chegava através das revendedoras onde o varejo não chegava. Em mercados onde o varejo era abundante, a Avon oferecia uma experiência de compra que o varejo não conseguia replicar: personalização, demonstração, recomendação de alguém de confiança.
A expansão para a América Latina, para a Ásia e para o Leste Europeu seguiu esse princípio com uma consistência que transformou a Avon em uma das marcas mais democraticamente distribuídas do mundo. Em 2009, a empresa contava com cinco milhões de revendedoras em mais de cem países, uma rede de distribuição que nenhuma varejista convencional conseguiria construir ao custo que o modelo de venda direta implicava.
Essa escala tinha uma consequência competitiva que é frequentemente subestimada: a Avon não precisava pagar pelo ponto de venda que toda empresa de varejo convencional precisa pagar. Não havia aluguel de loja, não havia custo de vitrine, não havia funcionário fixo esperando o cliente aparecer. O custo de distribuição era variável, diretamente ligado às vendas realizadas. Uma estrutura de custo que qualquer varejista convencional considera fundamentalmente mais eficiente nos momentos em que o mercado cresce mas que tem toda a sua fragilidade revelada quando o crescimento para.
Os Anos de Ouro: Quando Tudo Funcionava Junto
As décadas de 1970, 1980 e 1990 foram o período em que a Avon demonstrou com mais clareza o poder do modelo que havia construído.
A empresa era, simultaneamente, uma das marcas de cosméticos mais reconhecidas do mundo, uma das maiores empregadoras de mulheres em termos de renda por comissionamento e uma das operações de distribuição mais eficientes de qualquer setor. O catálogo Avon era um objeto cultural em si mesmo: chegava às mãos de consumidoras em cem países na mesma semana, em dezenas de idiomas, e representava não apenas uma oferta de produtos mas a manifestação física de que a empresa havia pensado naquela consumidora específica, em sua cultura específica, com produtos desenvolvidos para suas preferências.
No Brasil, a Avon havia se tornado parte do cotidiano de classes sociais que a publicidade convencional raramente alcançava com a mesma profundidade. A revendedora do bairro era muitas vezes a única forma de acesso a cosméticos de marca para mulheres em cidades do interior, em periferias urbanas e em regiões onde o varejo especializado não chegava. Essa capilaridade não era apenas uma vantagem competitiva. Era uma responsabilidade social que a empresa havia assumido, conscientemente ou não, ao construir um modelo que dependia da prosperidade das revendedoras para prosperar.
A reciprocidade desse modelo, em que o sucesso da empresa e o sucesso das revendedoras eram inseparáveis, era o que criava a lealdade que os modelos convencionais de negócio raramente conseguem produzir. Uma consumidora que comprava Avon não estava apenas comprando cosméticos. Estava apoiando a revendedora que morava na sua rua, que conhecia seus filhos pelo nome, que havia escolhido os produtos pensando especificamente nela.
Esse nível de personalização e de vínculo humano é o que o comércio digital passou décadas tentando replicar com algoritmos e dados comportamentais, chegando a aproximações que funcionam em escala mas que não reproduzem a mesma qualidade de relacionamento que uma revendedora conhecida pessoalmente oferecia.
As Sementes da Crise: Quando o Modelo Parou de Evoluir
A crise da Avon não chegou de forma repentina. Chegou da mesma forma que a maioria das crises organizacionais chega: gradualmente, através da acumulação de pequenas decisões de não adaptar um modelo que havia funcionado muito bem por muito tempo.
O modelo de venda direta através de catálogo físico, que havia sido uma inovação revolucionária em 1886 e que continuou sendo extremamente eficaz por mais de um século, começou a mostrar suas limitações no início dos anos 2000 por razões que eram previsíveis para quem olhava o ambiente com honestidade.
A mulher que havia sido o perfil central da revendedora Avon, sem emprego formal, com tempo disponível durante o dia, com redes de relacionamento de bairro que funcionavam como canal de vendas natural, estava deixando de existir na proporção em que havia existido nas décadas anteriores. A urbanização, a educação feminina e a entrada massiva das mulheres no mercado formal de trabalho transformaram o perfil da potencial revendedora de forma estrutural. Mulheres com empregos formais de quarenta horas semanais não têm o mesmo tempo e a mesma disponibilidade para construir uma operação de venda direta que mulheres que administravam seus próprios horários.
Simultaneamente, o varejo especializado em cosméticos havia se desenvolvido de forma que não existia quando a Avon construiu seu modelo de distribuição. Farmácias com gôndolas de cosméticos, redes de lojas especializadas, hipermercados com seções completas de beleza: a consumidora que nos anos 1960 precisava da revendedora Avon para ter acesso a cosméticos de qualidade agora tinha dezenas de alternativas a uma caminhada de distância.
E a internet estava criando um canal de comparação e de compra que o catálogo físico não conseguia competir em termos de atualização, de variedade e de conveniência. A consumidora que podia comparar produtos, ler avaliações e comprar sem sair de casa estava se tornando a regra, não a exceção.
A Avon viu tudo isso acontecer. Tinha os recursos para investir na adaptação. E tomou as decisões necessárias com uma lentidão que, em retrospecto, é difícil de explicar apenas pela complexidade da organização.
A Tentativa de Transformação Digital: O Que Chegou Tarde
Quando a Avon começou a investir seriamente na transformação digital do modelo de vendas, o ambiente havia mudado de forma que os concorrentes que nasceram no digital ou que haviam feito a transição mais cedo tinham vantagens que o dinheiro sozinho não eliminava rapidamente.
A tentativa de criar um modelo de venda direta digital, onde revendedoras operassem através de plataformas online em vez de catálogos físicos, era conceitualmente correta: preservava o relacionamento pessoal que era a vantagem competitiva central do modelo e adicionava a conveniência e o alcance que o digital oferecia.
Mas a execução encontrou resistências que vinham de múltiplas direções: revendedoras que haviam construído seus negócios no modelo analógico e que não tinham a familiaridade tecnológica para migrar com agilidade, uma organização que havia sido construída para gerenciar milhões de catálogos físicos e que precisava se transformar em uma plataforma digital sem perder a continuidade operacional, e um mercado que havia criado alternativas suficientes para que a consumidora não precisasse esperar pela Avon se adaptar.
A acumulação de dívidas que precedeu a aquisição pela Natura refletia os custos dessa transformação atrasada: investimentos em tecnologia e em reestruturação que deveriam ter sido feitos ao longo de uma década foram comprimidos em anos, gerando um fluxo de caixa negativo que uma empresa com o porte da Avon poderia sustentar por um período mas não indefinidamente.
A Aquisição Pela Natura: Uma Empresa Brasileira Compra o Que o Brasil Conheceu Primeiro
Em maio de 2019, a Natura anunciou a aquisição da Avon por US$ 3,7 bilhões, criando o quarto maior grupo de beleza do mundo e a maior empresa de venda direta do planeta, com 6,3 milhões de consultoras em mais de cem países.
A ironia estratégica da transação não passou despercebida: a Natura havia sido fundada em 1969 em uma pequena loja na Rua Oscar Freire, em São Paulo, uma década depois que a Avon já dominava o mercado brasileiro de venda direta. Durante os anos 1970 e 1980, quando a Natura adotou o modelo de venda direta que havia aprendido, em parte, observando o que a Avon havia construído no Brasil, as duas empresas eram rivais em um mercado que a Avon dominava com folga.
Cinquenta anos depois, a empresa que havia aprendido o modelo comprava a empresa que havia ensinado. Não porque a Natura havia descoberto algo que a Avon não sabia. Mas porque a Natura havia executado a adaptação às transformações do mercado com maior agilidade, havia construído um posicionamento de sustentabilidade que ressoava com o consumidor contemporâneo de formas que a Avon não havia desenvolvido, e havia mantido sua saúde financeira enquanto a Avon acumulava dívidas que tornavam a independência progressivamente insustentável.
A aquisição foi recebida como uma vitória da empresa brasileira no mercado global. E era. Mas era também o reconhecimento de que a Avon havia chegado a um ponto em que a alternativa à aquisição era o deterioramento continuado de um negócio que ainda tinha ativos de marca significativos mas que havia perdido a capacidade de convertê-los em resultado financeiro sustentável.
O Chapter 11 de 2024: A Dívida Que a Transação Não Resolveu
Em agosto de 2024, a subsidiária americana da Avon, a Avon Products Inc., entrou com pedido voluntário de proteção contra credores nos Estados Unidos pelo mecanismo do Chapter 11, revelando que a dívida acumulada antes da aquisição pela Natura havia se tornado insuportável.
O número revelado durante o processo, que a dívida total da subsidiária americana poderia chegar a US$ 10 bilhões, sendo parte significativa relacionada a litígios e a passivos pré-existentes que a Natura havia adquirido junto com os ativos da empresa, revelou que a crise da Avon era mais profunda do que os números da época da aquisição haviam sugerido.
A Natura, que havia pago US$ 3,7 bilhões pela Avon em 2019 com a convicção de que poderia recuperar o valor da marca e reverter o declínio operacional, viu-se na posição de maior credora da subsidiária americana que havia se tornado um passivo em vez de um ativo.
O CEO da Natura, Fábio Barbosa, articulou com honestidade o que havia acontecido: “Para que a separação das unidades de negócio aconteça, é preciso que a empresa pare de pé. Essa foi a percepção da API em relação à sustentabilidade da operação.”
A frase revela a lógica que havia governado a decisão pelo Chapter 11: antes de tentar criar valor, era necessário resolver o passivo que impedia que qualquer valor fosse criado.
O Que Sobrevive: A Marca Que Ainda Vale
Em meio à complexidade financeira e aos processos de reestruturação que envolvem a subsidiária americana, a operação da Avon na América Latina, que é gerida pela Natura, continua funcionando e continua sendo um negócio relevante.
O Brasil, que desde o início foi um dos mercados mais importantes da Avon no mundo, permanece o mercado onde a marca tem sua presença mais sólida e onde o modelo de venda direta ainda funciona com uma eficiência que os mercados mais desenvolvidos não conseguem mais replicar na mesma escala.
Há algo de simbólico nessa geografia do valor residual: a marca que nasceu nos Estados Unidos em 1886 encontra sua maior resiliência no Brasil, o mercado que adotou o modelo com entusiasmo genuíno em 1958 e que construiu com a Avon um relacionamento que gerações de revendedoras e de consumidoras haviam tornado parte da vida cotidiana de uma forma que os mercados americano e europeu nunca desenvolveram com a mesma profundidade.
O Que a Avon Ensina Sobre Modelos de Negócio e Sobre o Tempo
A história da Avon, do brinde que se tornou o produto principal até o Chapter 11 que encerrou a independência americana da marca, é uma das demonstrações mais completas de um princípio que a teoria da estratégia enuncia mas que a experiência das empresas insiste em confirmar da forma mais cara possível.
Todo modelo de negócio é uma resposta a um conjunto específico de condições de mercado. Enquanto essas condições existem, o modelo gera valor com uma eficiência que parece natural e até inevitável. Quando as condições mudam, o modelo precisa evoluir na mesma velocidade, ou o valor que gerava começa a ser consumido pela distância crescente entre o que o modelo oferece e o que o mercado passou a precisar.
A Avon construiu o modelo mais eficiente de distribuição de cosméticos que o mundo havia visto até o final do século XX. Esse modelo funcionou por mais de um século porque as condições que o tornavam eficiente, mulheres com tempo disponível para vender, consumidoras sem acesso fácil ao varejo especializado, redes de relacionamento de vizinhança que funcionavam como canais de confiança, foram suficientemente estáveis para que a eficiência do modelo se mantivesse.
Quando todas essas condições mudaram simultaneamente, nas décadas de 1990 e 2000, o modelo precisava evoluir. A Avon sabia disso. Tinha recursos para fazer. E executou a adaptação com uma lentidão que custou a independência que havia construído ao longo de 133 anos.
A lição não é sobre venda direta nem sobre catálogos físicos. É sobre a tendência universal das organizações bem-sucedidas de subestimar a velocidade com que as condições que tornaram o modelo bem-sucedido podem mudar, e de superestimar o tempo disponível para se adaptar antes que a janela de oportunidade se feche.
Quanto tempo você acha que tem para adaptar o que está funcionando bem hoje mas que sinais do mercado já estão questionando?
Porque David McConnell teve a sabedoria de responder a essa pergunta em 1886, quando abandonou os livros pelo perfume antes que o mercado o forçasse a fazer essa escolha. Cento e trinta anos depois, a empresa que ele criou levou tempo demais para fazer o mesmo com o catálogo físico.
O brinde foi mais rápido do que a empresa em reconhecer quando precisava mudar.
Khellen Kastellarz é consultora e mentora empresarial especializada em eficiência operacional, desenvolvimento de equipes e construção de empresas que crescem com consistência — sem depender da presença constante do dono.
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