Toda empresa sonha em criar um produto que se espalhe sozinho, que vire assunto de recreio, mesa de bar ou grupo de WhatsApp sem que a marca precise pedir nada em troca. Os Tazos da Elma Chips conquistaram exatamente isso. Milhões de crianças transformaram um pacote de salgadinho em moeda social, e a empresa colheu, por anos, os frutos de uma das estratégias de engajamento mais eficientes da história do varejo brasileiro. Até que o mesmo sucesso que parecia indestrutível se tornou o motivo de sua própria interrupção.
Essa distância entre o que a empresa acreditava estar construindo, um brinde inocente que fidelizava consumidores, e o que a sociedade passou a perceber, uma estratégia de indução ao consumo dirigida a um público sem capacidade crítica plena, é o núcleo desta história. E é também o núcleo de um problema que atravessa qualquer negócio: o que funciona hoje pode se tornar o ponto cego que compromete o negócio amanhã, caso ninguém dentro da empresa esteja observando as consequências de segunda ordem daquilo que dá certo.
O crescimento que ninguém questionou
Peter Drucker escreveu que a maior ameaça a uma empresa não é o fracasso, mas o sucesso que não é gerenciado com a mesma disciplina que o fracasso exigiria. Enquanto os Tazos vendiam, ninguém dentro da estrutura da Elma Chips parece ter perguntado, com o rigor necessário, quais seriam os efeitos de médio prazo daquela estratégia sobre a reputação da marca, sobre a relação com órgãos reguladores e sobre a percepção pública a respeito de publicidade dirigida à infância.
Esse é o primeiro ponto que todo empresário deveria internalizar: se você não avalia os riscos regulatórios, sociais e reputacionais de uma estratégia vencedora, o mercado, os órgãos de defesa do consumidor e a opinião pública farão essa avaliação por você, e geralmente em um momento no qual a empresa já perdeu a capacidade de negociar os termos da mudança.
Quando o produto deixa de ser sobre o cliente
Jim Collins, em suas pesquisas sobre empresas que caem em declínio depois de períodos de excelência, descreve um padrão recorrente: o sucesso extraordinário costuma gerar um excesso de confiança que impede a organização de reconhecer sinais de alerta. No caso dos Tazos, o sinal de alerta não veio de uma queda nas vendas, veio de fora da lógica comercial, na forma de debate público sobre venda casada, saúde infantil e publicidade dirigida a menores.
Aqui está a lição estrutural para qualquer gestão: nem todo risco aparece na planilha financeira. Muitos dos riscos mais caros para uma empresa são comportamentais, regulatórios e sociais, e eles não aparecem no relatório de vendas até que já tenham se transformado em multa, processo ou dano de imagem. Se a empresa não constrói, de forma deliberada, um processo de avaliação de riscos que vá além do resultado comercial imediato, ela estará sempre um passo atrás da fiscalização.
O papel silencioso da regulação
Edgar Schein ensina que a cultura de uma organização se revela não pelo que ela declara em seus valores institucionais, mas pelo comportamento real diante de decisões difíceis. A Elma Chips, como praticamente todo o setor de alimentos daquela época, operava dentro de uma cultura de mercado em que atrair a criança era uma tática legítima e amplamente aceita. O problema é que a sociedade mudou o critério de legitimidade mais rápido do que as empresas mudaram suas práticas internas.
Esse descompasso custou caro. À medida que os órgãos de defesa do consumidor e a legislação sobre comunicação mercadológica infantil avançaram, o cálculo de risco das empresas se inverteu: manter brindes atrelados a alimentos deixou de ser vantagem competitiva e passou a representar exposição jurídica e reputacional. A transição de uma prática consolidada para uma prática proibida raramente acontece de um dia para o outro, mas sempre acontece mais rápido do que as empresas gostariam de admitir.
O custo invisível de não antecipar mudanças
Toda empresa que depende de uma estratégia comercial vencedora tende a repetir o mesmo erro: acredita que o sucesso presente garante a permanência do modelo futuro. Essa é a armadilha que Daniel Kahneman descreveria como excesso de confiança baseado em resultados recentes, quando a organização projeta o futuro simplesmente estendendo a linha do passado, sem considerar que o contexto regulatório, cultural e social é uma variável tão relevante quanto a demanda do consumidor.
O custo de não antecipar essa mudança não aparece de imediato. Ele se acumula silenciosamente até se manifestar como:
- Perda de margem, quando a empresa é obrigada a reformular produtos, embalagens e estratégias sob pressão, em vez de fazê-lo de forma planejada.
- Dano reputacional, quando a marca passa a ser associada, mesmo que injustamente, a práticas questionáveis.
- Custo jurídico, decorrente de processos, multas e adequações regulatórias feitas às pressas.
- Perda de posição estratégica, quando concorrentes que anteciparam a mudança ocupam o espaço de comunicação responsável antes que a empresa consiga reagir.
Nenhum desses custos aparece na demonstração de resultados do trimestre em que o produto ainda vende bem. Eles aparecem depois, quando já não há tempo de decidir com calma.
A experiência do público como termômetro real
Assim como um cliente insatisfeito raramente reclama e simplesmente vai embora, a sociedade não avisa antes de mudar de posição sobre o que considera aceitável. Ela apenas muda, e as empresas que não estavam monitorando esse deslocamento de percepção são pegas de surpresa. O caso dos Tazos ilustra, em escala nacional, algo que se repete todos os dias em empresas de qualquer porte: a experiência real do público com a marca é sempre mais reveladora do que qualquer relatório interno de vendas ou satisfação.
Isso vale para qualquer negócio que utiliza gatilhos de comportamento, sejam infantis ou adultos, para induzir recompra. A pergunta que toda liderança deveria fazer é simples e desconfortável: estamos crescendo porque entregamos valor genuíno, ou estamos crescendo porque exploramos uma vulnerabilidade que, em algum momento, será questionada?
O que a história dos Tazos ensina sobre gestão
Se a empresa não avalia riscos regulatórios com a mesma disciplina com que avalia riscos financeiros, ela continuará surpreendida quando a legislação chegar. Se a empresa não observa mudanças na percepção social sobre suas práticas, ela descobrirá a mudança tarde, através de um processo, de uma multa ou de uma crise de imagem. Se a cultura organizacional não é revisada à luz de novos padrões éticos e sociais, ela permanecerá presa a um modelo que o próprio mercado já abandonou.
Stephen Covey costumava dizer que é preciso começar com o fim em mente. No caso da Elma Chips e dos Tazos, o fim que se poderia ter em mente não era apenas o encerramento de uma campanha de sucesso, mas a construção de uma estratégia de comunicação capaz de sobreviver à mudança regulatória antes que ela se tornasse inevitável. Empresas maduras não são aquelas que nunca cometem esse tipo de erro, são aquelas que constroem processos de revisão constante para identificá-lo antes que o mercado o faça por elas.
Conclusão
Os Tazos permanecem na memória afetiva de uma geração inteira, e isso, por si só, é prova de uma estratégia de marketing brilhante. Mas a mesma história que encanta pela nostalgia também ensina, com precisão cirúrgica, que nenhuma estratégia comercial pode ser avaliada apenas pelo resultado de vendas que produz no curto prazo. Toda empresa que constrói seu crescimento sobre um gatilho comportamental precisa perguntar, com a mesma seriedade que aplica às métricas financeiras, quais serão as consequências dessa escolha quando a sociedade, o consumidor ou o regulador decidirem observá-la com mais atenção.
O que a sua empresa está fazendo hoje que parece vantagem competitiva, mas que pode se tornar, em poucos anos, o motivo de uma revisão forçada? Sua estratégia de crescimento foi construída para durar, ou apenas para vender enquanto ninguém está olhando com cuidado?
Khellen Kastellarz é consultora e mentora empresarial especializada em eficiência operacional, desenvolvimento de equipes e construção de empresas que crescem com consistência, sem depender da presença constante do dono.
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